Kontaktinformation | Rolf Olofsson

< ?php do_action( 'bwsplgns_display_pdf_print_buttons', 'top' ); ?>

PERSONLIG PLANERING

Att planera innebär att i förväg försöka påverka en händelseutveckling. Orsaken till att någon planerar är att denne räknar med att spara tid och att det ska leda till ett bättre resultat. De flesta människor inser att det är en fördel att planera sin tid men det är få som gör det. Troligtvis är det därför att det innebär ett arbete som tar tid på kort sikt och vinsterna av planeringen kommer på lite längre sikt. De personer som är kända för att hinna med många saker och som verkar välplanerade har alla en sak gemensamt. De får det inte gratis utan de investerar sin tid i olika aktiviteter som innebär planering.

Det svåra med att lära ut planering av sin tid är att för att metoder ska fungera så måste personen själv vara 100 procent inställd på att förändra sina vanor. Inga tekniker är så bra att de fungerar av sig själva. Det finns ingen annan som kontrollerar tillämpningen än jag själv. Metoder för planering blir effektiva först när de är införlivade hos personen och att det har blivit en vana.

En myt som måste avlivas innan någon förändring kan ske är att vissa har mer tid än andra. Dygnet har 24 timmar och veckan 168 timmar. Denna sanning gäller för alla oavsett om man är fattig eller rik, framgångsrik eller misslyckad. Skillnaden är vad vi gör med denna tid. Däremot kan vi ha eller uppleva oss ha olika möjlighet att styra vad vi gör av vår tid.

MÅLET ÄR GRUNDEN FÖR PLANERING
Alice i Underlandet befann sig vid ett vägskäl och var villrådig. Hon frågade en katt som satt i ett träd i närheten vilken väg hon skulle ta. Katten frågade vart hon skulle och Alice svarade att hon inte visste. ”Då spelar det inte någon roll vilken väg du väljer” svarade katten.

Alice hade inte något uttalat formulerat mål klart för sig och därmed inte något underlag för vare sig planering eller beslut. Att planera utan mål är lika effektivt som att ro utan åror. Målet måste alltid styra planeringen och inte tvärtom.

Mål är något man vill uppnå i framtiden. Planering är organiseringen av resurserna för att nå målet. Den viktigaste resursen är planeringen av sin egen tid. För att mål ska kunna bli styrande för sina egna aktiviteter krävs att de är formulerade enligt vissa riktlinjer.

1. Konkreta

2. Realistiska

3. Utmanande, meningsfulla

4. Utvärderingsbara

5. Tidsbestämda

När målet är klart formulerat så fullföljs planeringen naturligt utifrån tidigare erfarenheter. Hur planeringen görs är som tidigare sagts en personlig preferens.

PLANERINGSPROCESSEN
Planering kan utföras på många olika sätt. Ett sätt att beskriva den är att dela den i följande fyra steg. Första steget att fastställa mål och prioriteringar mellan olika mål. Efter detta planeras varje mål för sig.

Andra steget är att utveckla ett handlingsprogram. Ett bra sätt att göra ett handlingsprogram är att börja med att göra en lista på alla aktiviteter som ska göras för att nå målet och sedan om det är relevant ordna dem utifrån den ordningsföljd som aktiviteterna bör utföras. Tidsåtgången för varje aktivitet bedöms. Därefter definieras olika etapper på vägen till det slutgiltiga målet. Det är viktigt att redan nu identifiera faktorer som kan hindra att målet nås. Utgå från att det finns hinder som det bara gäller att upptäcka. När de är identifierade så vidtas åtgärder för att förebygga problemen.

Tredje steget innebär att aktiviteterna genomförs. För att detta skall ske vid rätt tidpunkt krävs att det finns en påminnelse, t ex i form av en almanacka.

Fjärde steget innebär en regelbundet återkommande uppföljning. För detta krävs någon sätt att mäta eller utvärdera som avgör om delmål nås.

PLANERINGSPROCESSEN

1. Fastställ mål

2. Utveckla handlingsprogram

3. Genomför aktiviteterna

4. Följ upp regelbundet

SKÄL TILL ATT PLANERING MISSLYCKAS
Utifrån ovan beskrivna planeringsprocess kan slutsatser dras om de vanligaste anledningarna till att planering misslyckas.

1. Planeringen är inte systematiskt gjord

2. Målet är inte klart eller bristande engagemang

3. Hinder kunde inte förutses

4. Okontrollerbara faktorer

5. Aktiviteterna blev inte utförda

6. Brist på uppföljning

7. Oklar prioritering i förhållande till andra mål

TIDSPLANERING
Många känner att de är offer för omständigheter och andras krav. Den känslan innebär att de tycker ofta att de inte har tid med de aktiviteter de vill göra. Även de har 168 timmar i veckan och kan göra något åt användningen av dessa. Hur man planerar sin tid är en smaksak det viktiga är att man gör det. Nedan följer några grundläggande principer som all tidsplanering bygger på.

GÖR RÄTT SAKER ISTÄLLET FÖR ATT GÖRA SAKER RÄTT

Det viktiga är att man börjar med att skaffa sig en överblick över alla krav, önskningar man har från sig själv och andra. Dessa bör vara formulerade i form av mål. Målen måste vara både från arbetet, fritiden, familjen och sociala relationer. Denna första åtgärd gör att alla aktiviteter inriktas mot viktiga mål. Dessa mål prioriteras sedan inbördes.

Planering enligt ovan beskrivna process gör att det finns beskrivet en lång lista med aktiviteter som ska utföras. Nästa steg innebär att ställning tas om alla uppgifter måste utföras personligen eller om någon annan kan utföra dessa. Som resultat av detta steg faller två listor ut en ”ATT GÖRA-LISTA” och en ”DELEGERINGSLISTA”.

Nu följer det viktiga arbetet med att prioritera alla aktiviteter på ”att-göra listan”. Det görs enligt i huvudsakligen två principer:

1. Hur viktig är denna aktivitet? Av svaret på denna fråga följer hur mycket tid den får ta i anspråk.

2. Hur brådskande är det att den blir utförd? Av svaret följer hur snabbt den måste utföras.

SCHEMALÄGGNING
För att kunna planera behövs någon form av almanacka. Det behövs inte någon speciell typ för att kunna planera. Det viktiga är att det finns utrymme att skriva i den. Almanackan behövs främst för att se till att alla aktiviteter utförs och att de görs vid rätt tidpunkt.

Börja med att schemalägg alla fast tider, t ex möten, arbetstider, besök, träffar mm.
När fasta tiderna är lagda placeras de planerade aktiviteterna utifrån handlingsprogrammet in. Dessa är ju grunden för att personliga mål skall nås.

Det är viktigt att även aktiviteter som utgår från fritid, familj, sociala relationer planeras in. Dessa utgör en viktig grund till att tiden på arbetet används effektivt. Försakas dessa mål så kommer till slut en punkt där dessa mål gör sig gällande i form av missnöje eller konflikter med andra eller sig själv.

Se till att tillräcklig tid avsätts för de dagliga löpande uppgifterna som inte går att förutsäga. Boka in tid företrädesvis på morgonen för att klara av rutinuppgifter som t ex ringa telefonsamtal, gå igenom posten, ge direktiv till andra m m.

SE TILL ATT LÖPANDE UNDER DAGEN PLANERA IN PAUSER!

STÄNG

STRESS

Stress sägs ofta vara vår tids största folkhälsoproblem. Dagens samhälle är sådant att många lever på ett sätt – både vad gäller arbetet och i övrigt – att de kan få en mängd olika stressrelaterade sjukdomar. Detta kan till exempel gälla högt blodtryck, hjärtinfarkt, magsår, huvudvärk etc, etc. Många menar också att en stor del av sjukvårdskostnaderna i samhället överhuvudtaget beror på det levnadssätt vi har, vilket då bland annat innefattar stress, vad/hur vi äter, motion m.m.

VAD ÄR STRESS?
Man kan dela upp begreppet ”stress” i åtminstone två olika delar: dels ”stressituationen”, dvs den situation, de yttre förhållanden som ger upphov till stress, och dels ”stressreaktionerna”, med vilket man menar främst de kroppsliga reaktioner, men även de tankar och yttre beteenden som stress innebär. En annan viktig faktor i sammanhanget är de ”hanteringssätt” som människor har, dvs på vilket sätt man försöker bemöta och hantera de stressituationer man utsätts för.

Stressituationer. Det finns vissa typer av situationer som man vet ger upphov till stress hos i princip alla människor som utsätts för dem. Ett exempel är den arbetssituation som flygledarna på trafikflygplatserna har (dvs de som planerar och sköter starter och landningar): De arbetar ofta under mycket stark tidspress, de har många olika saker att hålla reda på samtidigt, de får absolut inte göra något misstag alls – då skulle det bli katastrof, de har oftast inga möjligheter att ta paus, dessutom kan det när som helst (utan förvarning) hända saker som de inte har någon kontroll över. Detta är en typ av situation som ger upphov till stressreaktioner hos de allra flesta och flygledarna som yrkesgrupp har också (åtminstone tidigare?) varit mycket utsatta för stressåkommor.

FAKTORER I STRESSITUATIONER:
Stark tidspress
Flera olika uppgifter att koncentrera sig på samtidigt
Risk för starka negativa konsekvenser vid misslyckanden
Okontrollerbara, oförutsägbara händelser kan förekomma
Inga avbrott, viloperioder

Det är ganska lätt att se att de faktorer som finns i flygledarnas arbetssituation också kan återfinnas i olika former i många andra situationer som vi bedömer som stressande! Det är naturligtvis också så att det oftast är mycket individuellt vilka situationer som utlöser stressreaktioner, på samma sätt som olika människor reagerar olika på samma situation. Om vi rannsakar oss själva kan vi säkert ofta finna att vi (åtminstone ibland) själva handlar på ett sätt som gör att situationer likt flygledarnas arbetssituation uppkommer (tex själva skapar tidspress genom att skjuta upp saker till sista stund) eller att vi beter oss som om vi vore i en sådan situation trots att vi inte är det (tex försöker arbeta så fort som möjligt utan vilopauser, trots att det egentligen finns gott om tid).

Stressreaktioner. I en för organismen hotande situation mobiliseras kroppens resurser för att antingen kämpa emot faran eller fly från den (”fight-or-flight-respons”). Denna mobilisering innebär bl.a. ökad puls, höjt blodtryck, förändrad andning, muskelspänning, förhöjd uppmärksamhet/vakenhet och hormonella förändringar av olika slag. Dessa reaktioner är helt adekvata, naturliga och i sig ofarliga. Stressituationer är dock sådana att dessa kroppsliga reaktioner finns kvar under lång tid (hela tiden?) och det är då skadliga effekter kan uppkomma.

En hel del forskning (bland annat svensk sådan), har kunnat visa en del grundläggande, principiella faktorer i arbetsmiljön som påverkar stressnivån – och därigenom sjukdomsrisken – för dem som utsätts för dem. En viktig faktor för graden av stress är (som nämnts tidigare) den arbetsbelastning som personen utsätts för. Samtidigt vet vi att många människor klarar av och trivs med att ha mycket att göra och arbeta hårt – och alla får heller inte stressåkommor av det. Dessutom har det visat sig at det kan vara lika skadligt att vara ”understimulerad”, dvs ha för litet att göra, för monotont etc.

Man har funnit att en annan faktor i arbetssituationen är lika viktig som arbetsbelastningen, nämligen graden av kontroll över det egna arbetet och arbetssituationen. Dvs ju mindre kontroll man har över sin egen arbetssituation, desto skadligare verkar det vara för den egna hälsan.

Dessa båda faktorer samverkar och den mest skadliga situationen skulle alltså vara om man har hög arbetsbelastning och samtidigt låg grad av kontroll. Om beskrivningen av flygledarnas situation stämmer med hur det är i verkligheten, så kan man se att den överensstämmer ganska väl med denna.

Som också framgår av figuren, finns det tecken som tyder på att dessa faktorer i arbetssituationen också ger upphov till olika utsöndring av sk ”stresshormoner”. Detta skulle då kunna förklara varför hög belastning och låg kontroll är mest skadlig: båda typerna av ”stresshormoner” utsöndras då! Samtidigt ska betonas att både ”aktiva arbeten” och ”passiva arbeten” (se figuren) ger utsöndring av stresshormoner.

De allra senaste åren har man även diskuterat om inte kontroll i sig i vissa lägen skulle kunna vara skadligt. Man menar då oftast situationer där kontrollen är så svår att uppnå att man måste arbeta mycket hårt för att upprätthålla den. I ett sådant läga kanske man även kan ifrågasätta om man har verklig kontroll över situationen!?

HUR KAN STRESS MOTVERKAS?
Allmänt kan naturligtvis stress motverkas genom att se till att generella stressande förhållanden (som flygledarnas) i arbetslivet och i samhället i övrigt försvinner. Som person måste man dock också fundera på både vilka situationer som ger upphov till stressreaktioner och hur man beter sig i dessa situationer. Ofta blir frågeställningen om situationerna är ”objektivt” stressande eller inte, om jag ”skapat” situationen själv, om jag kan hantera situationen på annat sätt osv?

Det kan ofta finnas anledning att fundera över hur man själv egentligen beter sig i det dagliga livet. Man kan säga att det finns vissa kritiska tecken på att något bör förändras, tex att man går, pratar, arbetar etc fort (även när det inte krävs), att man försöker göra flera saker samtidigt, att man ofta oroar sig för, funderar på eller planerar en eller flera saker som inte är för handen just nu, att man sällan tar pauser eller inte kan koppla av på pauser (eller ledigheter), att oförutsedda händelser uppkommer och stör mycket, osv.

För att motverka sådana sätt att fungera krävs en livsstilsförändring, vilken kan vara svår eller lätt att genomföra. Några generella råd: Lär dig planera din verksamhet och gör det skriftligt. Därigenom kan man undvika (onödig) tidspress, man behöver inte ha planeringen i huvudet, kan koncentrera sig på de uppgifter man för tillfället arbetar med. Dessutom får man större grad av ”kontroll” över sin situation och kanske t.o.m. en del ”oförutsedda” händelser kan undvikas. Se till att du inte går, pratar, arbetar fortare än vad som behövs. Ofta tjänar man i praktiken mycket litet tid tex på att gå fort, men det är ett tydligt tecken på att man ”stressar” – alltså gå alltid sakta! Var extremt noga med att ta pauser med jämna mellanrum. Det kan handla om ordentlig lunch, men också om kortare pauser under dagen lopp. Det är då också viktigt att verkligen koppla av från det man håller på med och det bästa är om man kan lära sig att dämpa den rent kroppsliga anspänningen under pauser (tex genom sk ”tillämpad avslappning”).

HUR MOTVERKA STRESS?
Planera det du gör
Gör en sak i taget
Gå, prata sakta
Ta pauser
Lär dig koppla av under pauser

STÄNG

INDIVIDUELLA SAMTAL

De problem man kan behöva diskutera med sina medarbetare kan vara av många olika slag. Det kan röra sig om att medarbetaren inte utfört sina prestationer på ett tillfredsställande sätt , kanske verkar ha tappat arbetsglädjen, må dåligt eller att han/hon inte följer de normer och regler som finns på arbetsplatsen. Ibland kan det vara problem som berör flera medarbetare samtidigt i form av samarbetsproblem och konflikter.

Bakgrunden och orsakerna till dessa problem kan vara av många olika slag, allt ifrån kunskaps- och färdighetsbrister, kommunikations- och organisationsproblem till personliga problem hos en medarbetare.

Det är inte ovanligt att man kan känna obehag inför att ta upp och diskutera problem med sina medarbetare. Man kan känna sig osäker inför de känslor som kan väckas hos den som blir ”tillrättavisad” och för att diskussionen inte ska resultera i så mycket mer än just upprörda känslor.

På vilket sett man tar upp och diskuterar problem, liksom under vilka omständigheter man gör det, kan vara av avgörande betydelse för hur väl man lyckas med uppgiften. Ett lyckat samtal kring problem bör leda till ökad förståelse hos båda parter och medverka till framtida lösningar av problemsituationen.

EN MODELL FÖR INDIVIDUELLA SAMTAL

Själva strukturen på samtalet, dvs hur man lägger upp det kan vara avgörande för resultatet. Ett bra problemlösningssamtal innehåller förutom en inledning och en avslutning tre huvudområden. Dessa är ”klargörande av problemsituation”, ”åtgärdsdiskussion” och ”uppföljningsplanering”. Det är viktigt att klargörandet av problemsituationen känns helt klar och att båda parter kunnat jämka sig samman innan man börjar diskutera lösningar. Likaså, måste man ha kommit överens om åtgärdssidan och vilka förväntningar man har på varandra beträffande den innan man kan planera en konstruktiv uppföljning.

Inledning

Under inledningen bör man försöka skapa en bra kontakt och definiera förutsättningarna för samtalet. Efter lite uppvärmningsprat klargör man syftet (att tillsammans söka förståelse och lösning på ”problem”) och ramarna (tid, innehåll, ”dagordning”). En viktig målsättning med inledningen är att skapa riktiga förväntningar på samtalet.

Klargörande av problemsituation.

Grundläggande för att kunna lösa problem är att ”kalla det vid sitt rätta namn” dvs att definiera problemet så klart och tydligt som möjligt. Ofta kan lösningen vara självklar om bara man kan formulera problemet rätt. Inte alltför sällan är det problemdefinitionen i sig som kräver den mesta tiden och de flesta ansträngningarna.

Till synes enkla problem kan visa sig vara toppen på ett isberg. Medan ibland komplicerade problemsituationer kan brytas ner i många, men kanske relativt sett enkla problem. En del av de problem en person upplever på ett sätt, kan ses helt annorlunda av en annan. Dessutom kan det till och med vara så att båda parter har rätt – ”ett problem som till synes är ett, kan vara ett annat eller till och med både och”!

Problemen bör definieras med avseende på dels VILKA de är och dess konsekvenser och dels inom VEMS ansvarsområde de ligger.

Problemen bör konkretiseras genom att beskrivas med FAKTATERMER (för sociala/personliga problem i beteendetermer dvs vad man gör). och KONSEKVENSER (för verksamheten och personerna).

Ett bra problemlösningssamtal måste börja med en ordentlig probleminventering och komma fram till konkreta problemdefinitioner.

Åtgärdsdiskussion

När problemställningarna är klara kan man gå vidare och diskutera framåt. Vad behövs göras för att åtgärda problemen?

Vems problemen är och inom vems ansvarsområde får implikationer för diskussionen. Har man ett gemensamt problem där båda bör delta i själva lösningsprocessen förs diskussionen där. Är problemet däremot t ex helt utanför arbetsledarens ansvars- eller kompetensområde relateras diskussionen till detta. Fokus för diskussionen kan då ligga på att motivera medarbetaren till att söka lösningar eller hjälp på annat håll. Är problemen många eller mycket komplicerade handlar åtgärdsdiskussionen om en planering av aktiviteter som kan leda till en lösning av problemsituationen så småningom.

Diskussionen bör leda fram till överenskommelser gällande de olika problemen. Det kan vara beslut om åtgärdsprogram, om vem som tar ansvar för att lösa problemet, om ingen åtgärd etc.

Åtgärdsdiskussionen bör leda fram till beslut eller överenskommelser om hur och/eller av vem problemen ska hanteras.

Planering av uppföljning

Ofta vet man hur man ska eller att man bör ta itu med ett problem. Ändå händer det inte alltför sällan att det ändå ”inte blir av”. Man kör gärna vidare i samma hjulspår för det känns mest vant och är enklast för stunden. Ofta ligger de positiva konsekvenserna av lösningar på problem en bit bort i tiden. Det kan till och med vara så att det finns vissa kostnader initialt.

För att motverka detta kan man behöva stöd från andra människor, t ex i form av uppmuntran eller att ”binda upp” sig i form av löften till någon. Målstyrning kan vara ett annat sätt. Genom att ha delmål, som ligger närmare i tiden, kan vi öka vår motivation inför arbetsuppgifter. Det här innebär att innan man skiljs från samtalet ska man ägna en stund åt att diskutera och planera en uppföljning av de överenskommelser som gjorts.

Uppföljningsdiskussionen bör resultera i bokning av träffar för uppföljning av resultat, liksom beslut om andra former av stödåtgärder.

Avslutning

Även om gemensamma sammanfattningar gjorts efter varje huvuddel i samtalet, liksom att beslut och överenskommelser nedtecknats, är det lämpligt att runda av samtalet med en övergripande sammanfattning av samtalet. Parterna får en sista chans att justera ev kvarstående oklarheter.

PROBLEMSAMTAL

Inledning
Klargörande av problemsituationen
Åtgärdsdiskussion
Planering av uppföljning
Avslutning

ATT TÄNKA PÅ VID GENOMFÖRANDET

När man ska ta upp och diskutera ”känsliga” problem är det viktigt att skapa så goda förhållanden som möjligt för samtalet. I de flesta fall är det bäst att föra diskussionen enrum mellan fyra ögon, eftersom det kan kännas mindre hotfullt. Man behöver ha gott om tid, få sitta i lugn och ro utan att bli avbruten av andra ärenden eller telefon.

Ofta är det bra om båda parter har haft möjlighet att förbereda sig inför samtalet på något sätt. I samband med bokningen bör man tala om tema för samtalet och dess syfte. Ibland kan man hjälpa medarbetaren med förberedelserna genom att lämna en checklista på frågor han/hon kan behöva tänka igenom.

Under själva samtalet är det den sammankallande arbetsledaren som är samtalsledare, dvs ser till att dagordningen följs och att man försöker nå syftet med samtalet. Samtalsledaren har en viktig uppgift att balansera samtalet genom att styra och stimulera så att båda parter får möjlighet att ge uttryck för sina synpunkter. Det är viktigt att diskussionerna förs på en nivå som överensstämmer med medarbetarens mognadsgrad dvs att arbetsledaren varsamt anpassar sin ledarstil..

Det är viktigt att föra minnesanteckningar under samtalet. Att man sammanfattar och skriver ner problemkonkretiseringar samt de beslut och överenskommelser som görs. Båda parter bör ha var sitt exemplar av anteckningar.

STÄNG

FEEDBACK

FEEDBACK – ATT GE INFORMATION

Alla behöver feedback (återkoppling) på vad vi gör, både vad som är bra och vad som är dåligt. Detta stärker tilltron till oss själva och vår egen arbetsförmåga, vilket i slutändan leder till ett bättre arbetsresultat. Får man aldrig feedback blir man tveksam och ineffektiv.

I en arbetsgrupp är det viktigt att man har öppen kommunikation, d v s:
1. Att man tydligt visar när någon beter sig på ett sätt som leder fram mot de mål man har (positiv feedback).
2. Att man ger negativ feedback när någon beter sig på ett sätt som inte leder till att målet uppnås.

POSITIV FEEDBACK

Trots att vi alla mår bra av att få uppskattning för vad vi gör, är vi ofta snåla med att visa uppskattning. Anledningen till detta kan vara att vi har för höga krav på prestationer som är värda beröm. På så sätt blir mängder av bra arbetsinsatser aldrig uppmärksammade.

Positiv feedback innebär att ge information till någon om att denne gjort någonting bra. Innebörden i ”positiv feedback” är litet annorlunda än i ”beröm”. Positiv feedback har en mycket vidare mening. Det innebär information om hur t ex ett arbete utförts.

Det krävs inte en prestation långt utöver det vanliga för att det ska vara befogat att ge positiv feedback. I stället ska det vara en återkoppling på att man gjort något som leder till de mål man har. Positiv feedback bör ges på följande sätt:

1. Beskriv beteendet. Tala om konkret vad din medarbetare gör eller har gjort som är bra.

2. Tala om varför det är bra. Beskriv varför det som gjorts är bra, vad det t ex innebär för arbetet, för andra eller för dig själv. Jämför med de mål ni satt upp.

Var ärlig!
Tänk på kroppsspråket! o Som i alla andra sammanhang är ögonkontakten viktig.

POSITIV FEEDBACK

BESKRIV BETEENDET

BESKRIV VARFÖR BRA

NEGATIV FEEDBACK

När någon beter sig på ett sätt som hindrar att mål uppnås, är det nödvändigt att personen görs medveten om detta. Negativ feedback/kritik är information som gör att en person kan ändra sig. Att negativ feedback är inte detsamma som att klaga och gnälla på någon.

Det är viktigt att man ger negativ feedback på ett sådant sätt att personen tar emot informationen och förstår vad som behöver förändras, utan att fördenskull känna sig misslyckad eller besviken på sig själv.

När man ger negativ feedback bör man tänka på följande:
1. Beskriv beteendet. Beskriv konkret vad medarbetaren gör eller har gjort som inte är bra.
2. Beskriv effekten. Tala om hur hans beteende påverkar arbetet och dig själv. Kanske också hur det påverkar dina känslor.
3. Gör en paus. Låt budskapet sjunka in och invänta den andres reaktion . Negativ feedback/ritik ska kännas.
4. Diskutera lösningar. Syftet med feedback är att åstadkomma en förändring. Diskutera hur en lösning kan se ut.

NEGATIV FEEDBACK

BESKRIV FAKTA OCH BETEENDET

BESKRIV EFFEKTERNA AV BETEENDET

INVÄNTA REAKTION

DISKUTERA EN ÖVERENSKOMMELSE!

När det finns skäl till att ge negativ feedback/kritik så kan man själv befinna sig i affekt. Det är lätt att man känner irritation ed över att medarbetaren gör något som inte är bra. Risken är då stor att man faller i ”fällor”. Dvs man framställer kritiken på ett sätt som får den andra att reagera negativt och får svårare att ta in kritiken.

Exempel på vanliga fällor:
* Generalisera (aldrig, alltid….) * Fälla omdömen (slarvig, opålitlig…) * Moralisera (du som har jobbat så länge borde….) * Tolka (det visar att du inte bryr dig om…) * ”Varför”

Glöm dock inte att det viktigaste är att ge positiv feedback ! Tänk på att visa uppskattning ofta, och ge negativ feedback bara när det verkligen är konstruktivt.

STÄNG

KOMMUNIKATION

Kommunikation betyder ungefär ”att göra gemensamt”. Det som ska göras gemensamt är någon form av budskap, t ex information, en känsla, en idé, upplevelser, en beskrivning av verkligheten. Bra kommunikation uppstår nödvändigtvis inte av att man pratar mycket utan beror på kvalitén. Kvalitén påverkas i sin tur av förmågan att kommunicera hos varje person, viljan och engagemanget hos personerna, vilka känslor som uppstår, vilka förutsättningar som kommunikationen uppstår under.

Kommunikation är en dubbelriktad process där varje persons tankar, vilja och känslor uppstår inom varje persons privata sfär. Varje person försöker sedan förmedla genom ord och kroppsspråk vad man menar. Den andra personen försöker då tolka betydelsen. Risken för missuppfattningar är stor om inte lyssnaren återkopplar sin tolkning eller ställer följdfrågor för att få förtydliganden. Målet med denna process är att budskapet ska ”bli gemensamt, dvs att de ska förstå det på ett liknande sätt.

De ord vi använder förmedlar budskapets innehåll. Orden har olika känslomässig innebörd för oss beroende av våra erfarenheter. Det är därför viktigt att kommunikation förtydligar vilken innebörd vi vill lägga i orden. Kroppsspråket, dvs ansiktsuttryck, ögonen, rösten, gester mm, förtydligar oftast det känslomässiga innehållet. Ibland använder vi kroppsspråket för att ironisera, eller kommunicera flera budskap samtidigt. Då finns det stor risk att budskapen blir otydliga.

Innehållet i det vi kommunicerar är oftast på ”elementnivå”, dvs handlar om sakfrågor, fakta om det vi håller på med. När man arbetar tillsammans behöver man ibland prata om hur vi samarbetar med varandra, ge varandra feedback, ta upp hur vi kommunicerar med varandra, diskutera förväntningar, uttrycka känslor m m. Detta kallas att vi kommunicerar på metanivå. För att människor ska kunna fungera bra tillsammans behöver vi växla mellan dessa båda kommunikationsnivåer.

AKTIVT LYSSNANDE

När man vill delge andra sina erfarenheter, tankar och känslor förutsätter det att andra är öppna för att lyssna. När vi vill ta upp saker som bekymrar oss vänder vi oss helst till en person som vi uppfattar som en god lyssnare. I sitt ledarskap är det därför viktigt att ha förmågan att lyssna.

Om man är en god lyssnare får den andre möjlighet att utveckla sina egna tankar. Tankarna blir tydligare och ofta ser personen mycket klarare på sina egna budskap när de fått utveckla det tillsammans med en god lyssnare. Ofta kan personer själva hitta lösningar till sina problem utan att någon behöver komma med råd eftersom man fått pröva sina tankar. Fördelen är också att personen fått behålla ansvaret över sitt eget problem.

En god lyssnare

Vad är det som kännetecknar en god lyssnare? En viktig sak är förmågan att underlätta för den som pratar. Att uppmuntra den andre att fortsätta berätta gör man bl a genom att visa med sitt kroppsspråk att man lyssnar. Man håller ögonkontakten, nickar, hummar och visar på olika sätt att man är intresserad.

Grunden för att vara en god lyssnare är vilken förmåga man har att ”sätta sig in i den andres världsbild”, dvs förstå vad som sägs utifrån den andre personens synvinkel.

Det är naturligtvis också viktigt att ta sig tid och att inte avbryta. Har man inte tid bör man tala om det och komma överens om ett annat tillfälle att prata.

För att ytterligare visa att man lyssnar och förstår, kan man använda sig av ”spegling”. Att spegla innebär att man sammanfattar det som man uppfattar som kärnan i budskapet. Det kan vara informationen som man sammanfattar med egna ord och utan att värdera, t ex ”så du menar att det är viktigt….”. Det kan även vara så att man speglar tillbaka den känsla man uppfattar att den andre har förmedlat, t ex ”det verkar ha gjort dig irriterad”. Genom att spegla får man en kontroll på att man uppfattat den andre rätt. Samtidigt underlättar det för en person att gå vidare och berätta hela sitt budskap.

Frågor

Hur man ställer sina frågor har en avgörande betydelse för vilka svar man får. Dessutom påverkar dessa hur bra ett samtal flyter och om man når syftet med dialogen. Om man känner att ett samtal går trögt eller tar för lång tid kanske det är frågorna som ställs som är orsaken.

För att frågor ska bli fruktbara krävs att de anpassas till de syften man har. Vill man konkretisera, ha reda på fakta, få ställningstagande så ställer man slutna frågor. Vill man däremot utforska, stimulera till utvecklande svar, stimulera till initiativ och ansvar behöver man ställa öppna frågor.

Öppna frågor inleds ofta med ord som ”vad tycker..””hur ser..”, ”varför..”. Öppna frågor karaktäriseras av att de uppmanar till att berätta mera och ger också den som svarar stor möjlighet att själv välja vad som tas upp i svaret. Öppna frågor kan fortfarande vara riktade mot speciella områden som samtalet handlar om eller som på ett naturligt sätt följer berättarens röda tråd.

Slutna frågor karaktäriseras av att de kan besvaras med ett eller några få ord som t ex ”ja” eller ”nej”. Exv ”var du på mötet igår”, ”när är kursen slut”, ”tycker du kursen var bra”. När man använder slutna frågor är det viktigt att de inte blir ledande, dvs att det finns ett svarsalternativ inbyggt i frågan. Ett exempel på detta är att man frågar ”tyckte du kursen var bra?”

Både öppna och slutna frågor har sin plats i ett samtal. Öppna frågor stimulerar, ger möjlighet till att utveckla medan slutna frågor konkretiserar, avgränsar. Blir det många slutna frågor när syftet är att föra en dialog finns det risk att det upplevs som en intervju eller att det hämmar den andre. Låt syftet bestämma vilken typ av frågor som ställs.

”Vägspärrar”

Att för tidigt börja berätta om egna erfarenheter så att det egna behovet av att få berätta tar över.
Att komma med egna lösningar eller goda råd för tidigt innan personen hunnit utveckla sitt problem eller presenterat sina egna förslag till lösningar.
Att på olika sätt förringa det någon pratar om, t ex genom att berätta om andra ”större” problem.
Att ”trösta” en person för tidigt på grund av egna svårigheter att lyssna på någon som är ledsen.

Oftast menar man väl när man avbryter med ”vägspärrar” men effekten blir negativ på den som har ett budskap att förmedla.

FÖRMEDLA BUDSKAP

För att göra sig förstådd och kunna förmedla sitt budskap behöver sättet att kommunicera anpassas till den som ska lyssna. Hur kommer lyssnaren att uppfatta det som sägs? Vilken bakgrund och erfarenhet har denne? Det finns ett gammalt ordspråk som säger ”att tala med bönder på bönders språk och med lärde män på latin”. Berättare har ett ansvar att förmedla på ett sätt som ökar chansen att budskapet förstås på det sätt som var avsett.

Att förmedla fakta och sakliga frågor, dvs elementnivå, kräver främst att anpassning sker gällande vilka ord som används. Däremot finns det ofta behov av att kommunicera på metanivå, dvs känslor, feedback på den andres beteende, hur samarbete eller relationen uppfattas. Då krävs det mod och att man kan hantera känslor som rädsla, ilska m m.

Att förmedla känsla

I relationer till andra människor finns det behov av att förmedla hur man reagerar på olika beteenden från andra, och hur man reagerar i olika situationer. Detta därför att det ger information till andra om hur de uppfattas och hur deras beteende tolkas.

beskriver beteendet så konkret som möjligt
uttrycker vilken känsla som jag får.

Beskrivningen av beteendet ska vara så objektivt som möjligt medan känslan är den egna subjektiva.

STÄNG

ATT LYSSNA

Att kommunicera innebär att man meddelar sig med varandra, att man förstår varandra. Det är hela tiden ett utbyte mellan personer. Man vill delge andra sina erfarenheter, tankar och känslor. Detta förutsätter att andra är öppna för att lyssna. Det är ju halva delen av kommunikation!

Alla har nog varit med om att ha ett problem och känt behov av att få prata om det. När vi vill samtala med någon, och speciellt om vi vill ta upp saker som bekymrar oss, så går vi inte till vem som helst. Den person som vi väljer att vända oss till är den som vi tycker är en god lyssnare. Någon som vi har förtroende för och som visar att han/hon verkligen är intresserad av det vi vill berätta.

Att kunna vara en god lyssnare är viktigt. En person som medarbetarna kan prata med om viktiga saker, är en värdefull tillgång i en grupp.

EN GOD LYSSNARE

Vad är det som kännetecknar en god lyssnare? En viktig sak är förmågan att underlätta för den som pratar. Att uppmuntra den andre att fortsätta samtalet gör man bl a genom att visa med sitt kroppsspråk att man lyssnar. Man håller ögonkontakten, nickar, hummar och visar på andra sätt att man är intresserad.

Det är naturligtvis också viktigt att ta sig tid och att inte avbryta. Har man inte tid bör man tala om det och komma överens om ett annat tillfälle att prata. För att ytterligare visa att man lyssnar och förstår, kan man använda sig av ”spegling”. Att spegla innebär att man sammanfattar det som man uppfattat som kärnan i budskapet. Om en person t ex verkar vara ledsen utan att direkt uttrycka det, kan man spegla detta genom att säga: ”det måste ha gjort dig ledsen att …”, eller: ”om jag var i din situation skulle jag bli ledsen”.

Genom att spegla får man en kontroll på att man uppfattat den andre rätt. Samtidigt underlättar det för en person att gå vidare och berätta om något som varit svårt att få fram.

Andra sätt att underlätta för den som berättar är att ställa frågor. Det är viktigt att frågorna följer naturligt på den röda tråd som berättaren har så att det inte får fel funktion. Frågorna bör vara ”öppna” d v s att de uppmanar till att berätta mer och ger stor valfrihet till berättaren.

Grunden för att vara en god lyssnare är vilken förmåga man har att ”sätta sig in i den andres världsbild” d v s förstå vad som sägs utifrån den andre personens synvinkel.

GOD LYSSNARE

FÖRSÖKER FÖRSTÅ DEN ANDRE

ANVÄNDER DÖRRÖPPNARE

Öppna frågor
Speglar
Söker fri information
Sammanfattar

HAR AKTIVT KROPPSSPRÅK

Ögonkontakt
Nickar, hummar
Ansiktsuttryck
Kroppshållning

TAR SIG TID

GÖR INTE ANNAT SAMTIDIGT

Det finns många sätt att avbryta och hindra någon från att fortsätta att prata. Det kan man kalla ”vägspärrar”. Exempel: VÄGSPÄRRAR Att för tidigt börja berätta om egna erfarenheter och upplevelser.

Att på olika sätt förringa det någon pratar om, t ex genom att berätta om andra, större problem.

Att komma med egna lösningar eller goda råd innan personen fått chansen att berätta hela sin historia.

Att i ett tidigt skede börja trösta en person kan hindra honom att komma fram till kärnan.

STÄNG

PLANERINGSSAMTAL

ALLMÄNT

Vad är planeringssamtal?

Planeringssamtal är regelbundna, individuella systematiskt upplagda samtal mellan chef och medarbetare för planering och ömsesidigt informationsutbyte. Planeringssamtalet ska inriktas främst på den enskilde medarbetarens arbetssituation och dennes individuella uppgifter, prestationer och framtida utveckling. Även samarbetet mellan chef och medarbetare bör tas upp.

Vad innehåller ett planeringssamtal?

Planeringssamtal kan och bör omfatta många olika aspekter av arbetet och medarbetarens arbetssituation. Under samtalet görs gemensamt en uppföljning och utvärdering av det arbete som medarbetaren utfört och de resultat som uppnåtts. Arbetssituationen diskuteras ur olika synvinklar som, t ex motivation, stress, samarbete med chefen och övriga medarbetare. Utifrån denna uppföljning och utifrån organisationens planering i övrigt görs en planering av det fortsatta arbetet och målsättningar sätts upp för medarbetarens individuella del i verksamheten. De utvecklingsbehov som föreligger för medarbetaren tas upp till diskussion och åtgärder samt målsättningar för dessa definieras.

Vilka deltar i planeringssamtal och hur ofta?

Planeringssamtal hålls mellan en chef och de närmast underställda medarbetarna. Det kan användas på alla nivåer i en organisation. Av praktiska, tidsmässiga skäl är det inte lämpligt att ha ansvaret för planeringssamtal för flera än sammanlagt 10-15 personer. Planeringssamtal genomförs regelbundet, normalt en eller två gånger per år.

SYFTE

Planeringssamtalet är en strukturerad och planerad arbetsmetod med specifika syften. Det är, både av principiella och rent praktiska skäl, viktigt att avgränsa planeringssamtalet gentemot andra verksamheter.

Allmän målsättning

Det mest allmänna syftet med planeringssamtal kan sägas vara att utveckla medarbetarens arbetsprestation och arbetssituation på ett sätt som utvecklar verksamheten.

Organisationen

effektivisera ledarskapet
ställa upp individuella målsättningar
använda personalresurserna optimalt
planera personal och verksamhet rationellt
kartlägga utbildnings- och utvecklingsbehov
skapa bättre (psykosocial) arbetsmiljö
förbättra kontakten mellan chef och medarbetare
öka informationsutbytet inom organisationen

Chefen

få möjlighet till mera konkret planering av de enskilda medarbetarnas insatser
få en regelbunden genomgång av medarbetarnas arbetsuppgifter och vilka krav dessa medför
få ökad information om arbetsförhållandena inom arbetsgruppen
få ett bättre grepp om varje medarbetares situation, önskemål, intressen, kunskaper samt behov av vidare utveckling
få ett samlat underlag för arbetsgruppens gemensamma planering
få feedback på sitt eget sätt att fungera som chef

Medarbetaren

För medarbetaren som deltar i planeringssamtal är kanske det viktigaste att det skapar förutsättningar för en ökad arbetstillfredsställelse. Detta kan gälla t ex genom att

få en klar och konkret uppfattning om vilka arbetsuppgifter som föreligger
få möjlighet att diskutera och konkret påverka prestationskraven
kunna framföra behov av och planera för en vidareutveckling av den egna kompetensen inom verksamhetsområdet
i lugn och ro få möjlighet att diskutera den gemensamma arbetssituationen samt samarbetet med den närmaste chefen
få feedback på den egna prestationen, och att få ge feedback till sin chef

Vad planeringssamtal inte ska användas till

planera den totala verksamheten vid enheten
planera arbetet i detalj för medarbetaren
lösa konflikter i arbetsgruppen
lösa svårare samarbetsproblem chef/medarbetare
genomföra kurativa åtgärder
ta upp obehagliga, negativa budskap
diskutera löner

Dessa syften bör nås med andra typer av åtgärder. Det är viktigt att åtgärder vid t ex konflikter, samarbetsproblem eller personer som har personliga problem, inte skjuts upp till planeringssamtalen (vilka normalt genomförs endast 1-2 gånger per år). Ofta kräver dessa typer av problem att fler är närvarande eller mer omfattande åtgärder. Om lön eller mer avgörande negativa budskap tas upp förlorar man ofta möjligheten att uppnå andra syften med planeringssamtal.

STRUKTUR/INNEHÅLL

Det faktum att planeringssamtalet ska vara just ett bra samtal gör att det kan ha mycket olika utseende, både vad gäller det konkreta innehållet och ”atmosfären”. Precis hur det kommer att utformas kommer att variera mellan olika personer och olika situationer. Samtidigt bör dock planeringssamtalet vara ett systematiskt och väl planerat samtal mellan en chef och hans medarbetare, där speciella frågor tas upp och specifik information utbyts.

Inledning

När man inleder ett planeringssamtal (förutom normalt ”uppvärmningsprat”) definierar man förutsättningarna för samtalet t ex vad gäller syftet med samtalet, ramarna (tid, innehåll, ”dagordning”), samt de förberedelser som gjorts. Den viktigaste målsättningen med en sådan inledning är att klargöra och vid behov sammanjämka de förväntningar med vilka personerna går in i samtalet.

Uppföljning

Det första delen av planeringssamtalet omfattar en uppföljning och avstämning av de arbetsuppgifter och den arbetssituation som förelegat för medarbetaren under den gångna perioden, samt en utvärderande diskussion kring hur arbetsresultaten svarat mot de mål som satts upp. Som utgångspunkt kan eventuellt även tas beskrivningar av arbetsuppgifter.

Målsättningar från förra samtalet kring utveckling av motivation, stress, samarbete m m kan utvärderas. Här bör även tas upp hur samarbetet mellan chef och medarbetare fungerat och huruvida t ex tillräckligt stöd givits i de aktuella arbetsuppgifterna. Andra områden som kan ingå är t ex medarbetarens syn på verksamheten och på målen för den.

Planering

Utifrån denna uppföljning samt organisationens verksamhetsplanering diskuteras så medarbetarens kommande arbetssituation. Här avses hur arbetssituationen kan utvecklas både vad gäller t ex trivsel, arbetsbelastning och arbetsresultat.

Planeringens syfte är att chefen och medarbetaren ska bli överens om vilka områden som behöver utvecklas. Det kan röra målsättningar för kvantitet eller kvalité i prestationerna. Det kan även vara ambitioner vad gäller utveckling av motivation, minskning av stress, utvecklande av samarbete, förbättra arbetsmiljö, prioriteringar av arbetsuppgifter m m.

När chef och medarbetare kommer överens om vad som behöver utvecklas och vilken ambition de har är det ofta bra att ange målsättningar snarare än vilka åtgärder som planeras. Då kan det vara viktigt att tänka på några riktlinjer:

mål ska beskriva vad man vill uppnå vid en viss tid
mål ska vara konkreta för att bli tydliga
mål ska vara utvärderingsbara
mål bör vara meningsfulla och realistiska

Diskussionen kring mål och planering underlättas och effektiviseras naturligtvis om enhetens/arbetsgruppens verksamhetsplanering redan är gjord på ett adekvat sätt.

Planering av kompetensutveckling

Utifrån dels uppföljningen, dels planeringen av den kommande perioden, men även utifrån en mera långsiktig syn på arbetsuppgifternas förändring, diskuteras så medarbetarens behov av kompetensutveckling. Detta innefattar naturligtvis främst de behov som finns inom det aktuella eller planerade verksamhetsområdet. Det är gapet mellan de krav på kompetens som arbetsuppgifterna ställer och medarbetarens reella kompetens som ska diskuteras. Önskemål om utveckling kan inte diskuteras skilt från verksamheten. Åtgärder (t ex utbildningar, auskultationer etc) samt målsättningar för dessa för den kommande perioden specificeras.

Avslutning

Även om gemensamma sammanfattningar av vad som diskuterats och överenskommits bör göras regelbundet, kan det vara lämpligt att som avslutning sammanfatta de viktigaste punkterna. Det som då sammanfattas är det som ska följas upp löpande under nästa period samt vid nästa planeringssamtal.

GENOMFÖRANDE

Ansvar för samtalet

Planeringssamtalet initieras (oftast) av chefen och det kan sägas att han är ”samtalsledare” och den ansvarige för samtalets utformning. Däremot är det viktigt att både chef och medarbetare är lika ansvariga för innehållet i samtalet och att diskussionerna blir givande.

Förberedelser

En typ av förberedelse är att alla medarbetare som ska börja med planeringssamtal får information om vad detta är för samtal, dess syfte och uppläggning. Dessutom är det viktigt att alla får en chans att diskutera och ställa frågor eftersom nya arbetssätt annars kan ge upphov till onödiga missförstånd och negativa inställningar hos medarbetarna. Det är bra om alla är överens om att påbörja planeringssamtalen.

Det är viktigt att både chef och medarbetare är ordentligt förberedda inför ett planeringssamtal. För chefen gäller förberedelserna fakta kring ramarna för verksamheten t ex utifrån verksamhetsplaner, diskussioner med överordnad chef etc. Anteckningar och beslut från tidigare planeringssamtal är naturligtvis viktiga utgångsmaterial. Dessutom bör medarbetarens arbetsprestationer under den gångna perioden tänkas igenom och bedömas redan innan samtalet.

I samband med att planeringssamtalet bokas in, bör också medarbetaren få möjlighet att förbereda sig på ungefär samma områden som chefen. Detta kan t ex göras genom att han får en checklista vilken visar exempel på frågor som kommer att diskuteras. Det viktiga är att medarbetarens tänker igenom hela sin arbetssituation ur många olika synvinklar.

Samtalsmiljö

Den fysiska miljön bör vara avpassad för ett samtal. Det räcker som regel med två bekväma stolar och något litet bord. Det viktiga är att man inte blir störd under samtalet. Det kan ta lång tid att komma igen efter ett avbrott och ibland går det inte.

Det kan även vara viktigt att tänka på vilken plats som används. En neutral miljö (dvs inte i någon av deltagarnas tjänsterum) kan t ex ofta vara att föredra.

Det är lämpligt att boka av 1-2 timmar för planeringssamtalet och det är viktigt att gott om tid avsatts av båda. Om man upplever det vara kort om tid så fördjupas inte samtalet som det skulle kunna göra om tillräckligt med tid avsattes.

Samtalsatmosfär

Skälen till ovanstående är till största delen den atmosfär som efterstävas i planeringssamtalet. Målet är att det ska vara en dialog, vilket bl a kan innebära att det bör vara jämbördigt, förtroligt och öppenhjärtligt. Till skillnad från den dagliga kontakten mellan chef och medarbetare ska man här i lugn och ro kunna diskutera mera genomgripande och långsiktigt kring gemensamma förhållanden.

Samtidigt är det dock viktigt att syftet med planeringssamtalet uppfylls och att de frågor som är tänkta att tas upp verkligen hinns med. Huvudansvaret för att denna ”dagordning” följs ligger på chefen.

Anteckningar

När man diskuterar anteckningar är det viktigt att skilja mellan de minnesanteckningar som görs av överenskommelser och de löpande arbetsanteckningar som görs under samtalet.

De överenskommelser som görs under planeringssamtalet är ju planer som ska användas under den kommande perioden och ska användas som en viktig utgångspunkt i nästkommande planeringssamtal. Det är därför helt nödvändigt att dessa överenskommelser skrivs ner. Lämpligen kan antecknandet i så fall göras i samband med de ovan diskuterade sammanfattningarna.

Samtalsledaren (och kanske även medarbetaren) kan under samtalets gång göra anteckningar. Olika personer kan ha olika uppfattning om hur störande det är att en eller båda deltagarna gör anteckningar under ett samtal. Oftast är det dock bäst att göra anteckningarna helt öppet under pauser i samtalet och inte försöka anteckna medan man lyssnar eller pratar själv. Dessa anteckningar är till för att inga viktiga diskussioner ska tappas bort.

Svårigheter med samtalet

De direkta svårigheter som skulle kunna uppkomma vid genomförande av ett planeringssamtal kan oftast hänföras till två olika huvudområden. Att medarbetaren har felaktiga förväntningar på vad samtalet ska behandla eller vad som ska komma ut av det, eller att samtalet på grund av t ex konflikter eller andra negativa förhållanden utvecklas till att enbart diskutera problem eller negativa känslor etc. Det första problemområdet kan troligen tacklas genom att mera noggrant följa ”dagordningen” och även explicit klargöra syftena med samtalet. När det gäller det andra problemet, måste fastslås att planeringssamtalet förutsätter åtminstone en viss grad av positiv anda och inställning. Det är möjligt att ett meningsfullt planeringssamtal inte kan genomföras om alltför mycket negativa känslor och problematiska förhållanden är aktuella för medarbetaren. I så fall skulle det vara lämpligt att ta upp dessa till diskussion och skjuta upp själva planeringssamtalet till ett senare tillfälle. Ett annat ganska vanligt förekommande problem är när samtalet kommer in på den allmänna verksamheten istället för specifikt den enskilde medarbetarens roll i denna. Detta beror oftast på ovana (hos båda parter) att diskutera arbetet i personliga termer och lösningen är oftast att samtalsledaren försöker ställa frågor angående och hänvisa till personens roll och uppgifter.

SAMTALSLEDARENS FÄRDIGHETER

Mycket av de sociala färdigheter som behövs för ledning av ett planeringssamtal handlar om balansen mellan å ena sidan att det ska vara ett samtal där båda är lika aktiva och å andra sidan att det ska följa en uppgjord ”dagordning” med ett visst syfte. Detta innebär att chefen som ”samtalsledare” måste kunna stimulera samtalet till öppenhet, ömsesidighet, förtrolighet etc, samtidigt som han måste kunna styra så att speciella ämnen diskuteras, att resultat uppnås i dessa diskussioner och att överenskommelser görs.

Många olika faktorer i den personliga stilen (hos båda deltagarna) påverkar hur samtalet utvecklas. Här ges endast några exempel på viktiga färdigheter som samtalsledaren bör besitta för att fungera bra:

Lyssna aktivt

var uppmärksam
försök förstå känslan bakom orden
visa att du lyssnar, ”kroppsspråket”
avbryt inte (vare sig negativt eller positivt)
”spegla”
stimulera genom att ställ öppna frågor

Det är viktigt för samtalsledaren att försöka sätta sig in i medarbetarens situation och försöka förstå hur denne upplever och känner inför olika företeelser. Dessutom är det viktigt att förmedla denna förståelse tillbaka till medarbetaren.

Spegling är ett speciell teknik att ge feedback i ett samtal, som har effekten att stimulera till vidareutveckling av samtalet. Spegling innebär att man repeterar huvudpunkterna i vad den andre just sagt, inklusive de känslouttryck som uttalats eller finns underförstådda. Effekten av detta blir också att man som samtalspartner kan se om man förstått den andre på rätt sätt.

Med ”öppna frågor” menas frågor som inte kan besvaras med enstaka ord. Sådana frågor kan vara av typen ”Berätta om…”, ”Hur ser du på…”, ”Vad anser du om…” o s v. Den typen av frågor stimulerar den andre till aktivitet och till att öppet uttrycka sig. ”Slutna frågor” däremot är sådana som är tänkta att besvaras kortfattat med enstaka ord, t ex ja eller nej. Sådana används för att erhålla specifik information och de används även för att styra ett samtal till (eller tillbaka till) vissa ämnen.

Ge och ta emot feedback

Att få feedback på hur man själv fungerar som chef samt att medarbetaren får bra feedback på sitt agerande är en av de mest värdefulla delarna av ett planeringssamtal. Förhoppningsvis har detta skett löpande under året, men om så inte är fallet så finns här ännu en möjlighet. Feedback under planeringssamtal får närmast ses som en sammanfattning av redan given feedback. När man som chef får feedback är det viktigt att man tar emot den på ett positivt sätt. Är den negativ så gäller det att lyssna och försöka förstå istället för att börja försvara sig. Är den positiv är det viktigt att visa uppskattning för att man fått den.

Att ge feedback till medarbetaren är viktigt. Denna måste vara absolut ärlig så att positiv sådan inte uppfattas som smicker och negativ som orättvis eller felaktig. När man ger feedback kan man tänka på att se det som information som ska vara mycket konkret. Informationen består av två delar:

Vad gör personen? (fakta om beteendet)

Varför är det bra eller negativt?

Inför ett planeringssamtal är det viktigt att man förbereder feedback så att man har ett bra underlag och kan ge exempel.

Sammanfatta

Sammanfattningar av vad som framkommit och vad man beslutat bör göras regelbundet. Extra viktigt är det efter uppföljningen samt som avslutning på samtalet. Att göra sammanfattningar är dessutom ett utmärkt sätt att både för sig själv och för den andre återföra uppmärksamheten till vad samtalet gäller och att fastslå hur långt man kommit. Det kan därför användas ganska ofta som ett sätt att styra samtalet. Eftersom sammanfattningar är en färdighet som vi inte använder i vardagssammanhang kan det ibland vara svårt att sammanfatta. Det är då bra om man försöker hjälpas åt.

AVSLUTNING

Att införa något nytt innebär ofta en ansträngning tills det blivit rutin. Första gången man genomför ett planeringssamtal kan det kännas ovant och lite nervöst. När man blir mer van känns det som en naturlig del av arbetet.

Införande av planeringssamtal är något som oftast har en positiv inverkan på en organisations fungerande och på effektiviteten och kvalitén i organisationens verksamhet. För den enskilde individen i organisationen ger planeringssamtalet en bättre förståelse av sin egen roll och dessutom möjligheter till mera direkt påverkan av den egna arbetssituationen. Därigenom kan förutsättningar för ökad arbetstillfredsställelse skapas.

De allra flesta som för första gången genomfört och/eller deltagit i planeringssamtal är positiva till dessa sammankomster som sådana och många beskriver också att det är första gången de i lugn och ro fått samtala med den andre och verkligen lärt känna denne.

STÄNG

SITUATIONSANPASSAT LEDARSKAP

Som ledare har du kravet på dig att din enhet ska fungera på ett bra sätt och prestera goda resultat, vare sig det handlar om att producera varor eller tjänster. Det är ett krav som dina chefer ställer, men också dina medarbetare – ingen vill ju arbeta i en ineffektiv organisation.

För att kunna åstadkomma bra resultat gäller det för en arbetsledare att stimulera och tillvarata energin och kunskaperna hos sina medarbetare.

förmåga att utföra en viss uppgift
engagemang för uppgiften

Ledarstilen behöver anpassas till den aktuella situationen.

Ledarskapet kan delas in i två dimensioner:

Uppgiftsorientering
Relationsorientering (människan)

En fullärd person behöver inte detaljinstrueras. Som ledare behöver man då inte lägga sig i hur själva arbetet ska utföras, d v s man kan ligga lågt i det s k uppgiftsorienterade ledarskapet.

En person som kan sitt jobb har också för det mesta gott självförtroende och litar på sin förmåga att klara arbetet. Skulle man då som ledare stödja och uppmuntra personen för mycket, riskerar man att han uppfattar det som bristande förtroende. Som ledare bör man i detta fall ligga lågt även i det s k relationsorienterade ledarskapet.

Du är en effektiv ledare när du anpassat din ledarstil så att personerna i arbetsgruppen får rätt stöd av dig. Det innebär att du har anpassat din ledarstil till varje enskild individ.

FYRA OLIKA LEDARSTILAR

Utifrån ledarskapets två dimensioner kan fyra grundläggande ledarstilar identifieras:

De fyra olika ledarstilarna kan beskrivas på följande sätt:

LEDARSTIL: KÄNNETECKEN:

Instruerande ledarstil Uppgiftsorientering hög Relationsorientering låg
Coachande ledarstil Uppgiftsorientering hög Relationsorientering hög
Stödjande ledarstil Uppgiftsorientering låg Relationsorientering hög
Delegerande ledarstil Uppgiftsorientering låg Relationsorientering låg

Du väljer den ledarstil som passar den underställde. Är t ex självförtroendet lågt, så krävs det av dig som ledare att du arbetar med hög relationsorientering och stödjer den underställde på olika sätt.

LEDARSTIL EFTER DEN UNDERSTÄLLDES UPPGIFTSMOGNAD

Det finns en mognadskurva som de flesta går igenom i sin utveckling från nybörjare till självständighet i uppgiften. Med ”uppgiftsmognad” menas här en kombination av kompetens och engagemang. Nedan redovisas kännetecken för de olika graderna av uppgiftsmognad.

Mognadsgrad Kännetecken

M 1 ”Den typiske nybörjaren” som ännu inte vet hur arbetsuppgiften ska utföras. Självförtroendet är inte så högt.

En instruerande ledarstil, med hög uppgiftsorientering (instruerar och ger direktiv) och låg relationsorientering (positiv feedback) passar den här personen väl.

M 2 Den här personen har arbetat ett tag och har börjat att lära sig uppgiften. Detta innebär att olika svårigheter har uppenbarat sig. Personen är villig att försöka och känner sig säker när någon är med.

En coachande ledarstil med hög relationsorientering och hög uppgiftsorientering är bra i det här fallet. Den höga uppgiftsorienteringen hjälper personen att komma vidare i arbetsuppgifterna, och den höga relationsorienteringen (lyssnar, informerar) stärker självförtroendet och motivationen.

M 3 Personen är nu i stort fullärd när det gäller förmågan att klara arbetsuppgifterna, men har ännu inte lärt sig att helt lita på denna förmåga – självförtroendet är ännu inte på topp.

Din ledarstil bör vara stödjande d v s med hög relationsorientering (ge feedback, lyssna och underlätta) för att stärka självförtroendet. Uppgiftsorienteringen är låg, eftersom personen kan arbetsuppgifterna.

M 4 Personen är nu fullärd och så erfaren att han litar på sin förmåga att klara arbetsuppgifterna självständigt. Självförtroendet är stort.

Din ledarstil blir därför delegerande med låg uppgiftsorientering och låg relationsorientering (anger mål och följer upp).

Man kan illustrera detta så här:
I figuren kan man se att uppgiftsmognad M1 medför en instruerande, M2 en coachande, M3 en stödjande samt M4 en delegerande ledarstil.

Observera att i den delegerande ledarstilen går kurvan aldrig ner till noll i relationsorienteringen! I ett delegerat arbetssätt arbetar man med målstyrning. Den underställde får stor frihet att själv välja hur arbetet ska utföras, så länge det leder till målet och följer de ramar som finns.

Detta innebär dock inte att ledaren helt kan släppa kontakten med sin medarbetare. Uppföljning och feedback är viktigt. Annars kan man snarare tala om ”låt gå-chefen” som inte bryr sig mycket om vad som händer, men det är inte samma sak som en delegerande ledarstil.

STÄNG

KONFLIKTHANTERING

Olika människors behov och önskemål sammanfaller inte alltid; det är en naturlig del av samvaron. Konflikter uppstår på de flesta platser där människor arbetar tillsammans. De kan uppstå såväl mellan enskilda individer som mellan grupper.

En konflikt leder till dålig stämning på arbetsplatsen och gör att arbetet känns tungt. Resultaten försämras, irritation och aggressivitet blir vanligare, och sjukskrivningar har en tendens att öka.

på att man inte är överens om:
Fakta – hur något förhåller sig
Metoder – bästa sättet att uppnå något
Mål – hur vi vill att något ska vara
Värden – vad vi uppfattar som viktigt

Auktoritärt: ”Gör som jag säger”
Undvikande: ”Vi har väl inga problem”
Tillmötesgående: ”Vi gör som ni tycker är bäst”
Kompromissande: ”Vi får gå halva vägen var”

Resultatet av dessa metoder är dock i regel att ingen blir nöjd och konflikten består. Effektiv konflikthantering måste eftersträva överenskommelser som tillgodoser båda parters intresse så långt det är möjligt.

KONFLIKTHANTERING VID OLIKA STÅNDPUNKTER

En konflikt är ofta en strid om oförenliga ståndpunkter. Båda parter hävdar sin egen ståndpunkt. Ju mer parterna strider eller köpslår om sina ståndpunkter, desto mer binder de sig för dem. På det här sättet blir det ofta en låsning. Ju mer uppmärksamhet som riktas mot parternas ståndpunkter, desto mindre är sannolikheten att man kan komma överens.

FÖRHANDLINGSMETODEN

Liksom i problemlösning vid praktiska problem är det viktigt att skilja mellan formuleringen av och lösningen på problemet.

För varje intresse/motiv i en konflikt finns det flera tänkbara lösningar. För varje ståndpunkt finns däremot bara en lösning (”mitt”eller ”ditt” förslag).
Personer kan ha förenliga intressen i en fråga, men helt oförenliga ståndpunkter (förslag). Strider om ståndpunkter förhindrar upptäckande av intressegemenskap.
Personer har ofta flera intressen som är viktiga, men oftast bara en ståndpunkt. En del intressen kan således vara gemensamma för parterna trots helt oförenliga ståndpunkter.
Intressen är inte prestigeladdade på samma sätt som ståndpunkter. Att lyssna på varandras intressen ger möjlighet till förståelse mellan parterna.

Problemformulering

Lyft fram och beskriv allas intressen och motiv. Under formuleringsfasen är det viktigt att man inte diskuterar ståndpunkter eller åtgärder. Det är viktigt att ledaren styr diskussionen så att endast intressen lyfts fram och att en i taget pratar. Ledaren måste förhålla sig neutral.

Formulera problemen. Här kommer man säkert att finna att en del intressen är gemensamma, medan andra inte är det.

Förslag till lösningar

För vart och ett av de intressen som tagits upp hjälps alla åt att hitta på så många lösningar som möjligt.

Det är viktigt att ledaren hjälper till att skapa ett klimat i gruppen som gör att så många förslag till lösningar som möjligt kommer fram.

Besluta om vilka förslag som ska prövas

Det är viktigt att båda parterna i konflikten är överens om förslagen till lösning.

Genomför förslaget

Genomför det som beslutats. Arbetsledaren bör följa upp och ge feedback.

Utvärdera

Samlas igen och diskutera om konflikten är löst.

KONFLIKTHANTERING VID PERSON-KONFLIKTER

Relationen mellan två personer kan ibland bli så dålig att de inte kan diskutera sakfrågor alls, utan bara bråkar med varandra. Stämningen kan bli så förbittrad att ingen längre är intresserad av att försöka lösa konflikten, utan det enda som blir viktigt är att hacka på den andre.

Den här typen av konflikter berör vanligtvis endast två personer, men leder oftast till dålig stämning på en hel arbetsplats. Kanske de båda inblandade också lyckas få med sig andra på sin sida.

Som ledare bör man försöka ingripa på ett så tidigt stadium som möjligt i en sådan här konflikt, innan den hunnit bli för djup.

MEDLARMETODEN

Beskrivning av läget

Konflikthanteringen börjar med att ledaren eller någon annan beskriver läget. Beskriv:
– vilka konsekvenser konflikten får
– hur de inblandade personerna verkar känna sig
– hur konflikten får andra att känna sig

Det är viktigt att båda parter övertygas om att de har något att vinna på en förändring, annars blir det svårt att lösa konflikten.

Förtydliga problemet

Ledaren hjälper de inblandade att beskriva vad det är den andre gör som inte är bra. Dessutom får de beskriva hur det känns när den andre gör på detta sätt.

Nu är det viktigt att diskussionen hela tiden handlar om vad den andre gör, inte hur han är. Därför behöver det finnas regler för samtalet. Reglerna bör handla om
– att man inte får överdriva när man beskriver vad den andre gör,
– att man inte får kalla den andre vid namn eller tala nedsättande om honom,
– att man inte får göra egna tolkningar av vad den andre gör.

Ledaren bör också från början markera att det är han som kommer att styra samtalet och förhindra att de inblandade börjar bråka.

Man bör nu höra sig för om det ligger något i vad den andre säger: stämmer det att man beter sig på ett visst sätt? Ofta inser parterna i det här läget att så är fallet.

Överenskommelse om ömsesidiga förändringar

För att komma vidare behöver man nu förhandla fram någon eller några små förändringar som parterna kan acceptera.

Det ska vara förändringar som är ömsesidiga och som innebär att den andre inte längre behöver irritera sig så mycket.

Man bör också komma överens om en ny träff för att se hur det gått.

Utvärdering Utvärderingsträffen bör komma ganska snart. Om det hela nu gått bra, kan man nu förhandla fram ytterligare förändringar.

Målet vid den här typen av konflikthantering är att parterna ska kunna arbeta tillsammans.

STÄNG

FRÅGOR

Hur man ställer sina frågor har en avgörande betydelse för vilka svar man får. Dessutom påverkar dessa hur bra ett samtal flyter och man når syftet med dialogen. Om man känner att ett samtal går trögt eller tvärtom tar för lång tid kanske det är frågorna som ställs som är orsaken. För att frågor ska bli fruktbara krävs att de anpassas till de syften man har.

Exempel på syften med frågor kan vara att få veta fakta, att kartlägga problem, att lära känna eller få kontakt med någon, att stimulera initiativ och ansvar. Olika syften nås med hjälp av olika typer av frågor.

Öppna frågor

När syftet är att stimulera den andra personen att prata gäller det att ställa frågor som kräver längre svar. Den som frågar får då mer inta lyssnarens roll och på detta sätt ytterligare uppmuntra talaren.

Öppna frågor inleds ofta med ord som ”vad tycker…”, ”hur ser…”, kan du berätta…”, varför..?”. (Obs! ”Varför” bör användas med viss försiktighet då den kräver att man gör en analys som både kan vara svår att göra och, i värsta fall, leda bort från den egentliga frågan).

Öppna frågor karaktäriseras av att de uppmanar till att berätta mera och ger också den som svarar stor möjlighet att själv välja vad som tas upp i svaret. Alltför flitig användning av öppna frågor kan leda till att man kommer ifrån ämnet och att det blir en mängd ”onödigt prat”.

Slutna frågor

Dessa används framförallt när man vill ha rena faktaupplysningar eller när man vill rikta samtalet åt ett visst håll. Slutna frågor karaktäriseras av att de kan besvaras med ett eller några få ord, som t ex ”ja” eller ”nej”.

Exempel:
Var du på mötet igår?
När är kursen slut?
Tycker du att kursen var bra?

Nackdelen med slutna frågor är att de lätt hämmar samtalspartnern om de används för flitigt och att de integer frågaren något andrum för reflexioner och nya infallsvinklar. Det är ett vanligt fel hos en ovan ”frågare” att ställa för många slutna frågor under ett samtal.

Både öppna och slutna frågor har sin plats i ett samtal, men de måste anpassas till syftet i de olika faserna i samtalet. När man vill stimulera, dvs uppmuntra, lära känna, få en mer nyanserad bild etc, ställer man öppna frågor. Vill man styra, dvs ha specifik information, leda in samtalet på ett visst ämne etc, använder man sig av slutna frågor.

LÅT SYFTET BESTÄMMA VILKEN TYP AV FRÅGOR DU STÄLLER!

STÄNG

PROBLEMLÖSNING

På en arbetsplats flyter inte allting friktionsfritt för jämnan. Ibland dyker problem upp som hindrar eller försvårar arbetet, vilket är normalt.

Det är viktigt att man hittar effektiva lösningar på problemen utifrån de kunskaper och förutsättningar som finns. En sådan förutsättning är att kommunikationen mellan de som försöker lösa problemen är god och att man följer en etablerad och stegvis modell i beslutsprocessen.

Steg 1: Definiera problemet

Problemformuleringen börjar med en öppen diskussion, för att man ska kunna få överblick och kunna avgränsa det problem man vill bearbeta. Vanligen hänger flera problem ihop och deltagarna i gruppen kanske inte alls tänker på samma. Därför är det viktigt att klargöra vilka problemen är.

Därefter behöver man prioritera vilket problem man ska fortsätta att bearbeta. Problemet bör vara så pass avgränsat och entydigt så att det är klart för alla vad det handlar om.

Kartläggningen av det utvalda problemet innebär att fakta samlas in, kanske även orsaker till problemet. Beskriv problemet i så många avseenden som möjligt och så detaljerat som möjligt.

När man valt ut ett problem och kartlagt det, sammanfattas det i en kort beskrivning. Tänk på att göra beskrivningen entydig och konkret, så att det klart framgår vad som menas. Ofta är det här bra att beskriva det mål som ska nås med att lösa problemet.

Formuleringen kan vara avgörande för om problemlösningen blir lyckad eller ej. Låt därför detta moment få ta litet tid, om det behövs.

Det är också viktigt att ledaren styr arbetet i denna fas, så att gruppen verkligen ägnar sig åt problemformuleringen. Det är annars lätt att börja fundera på lösningar direkt.

Steg 2: Hitta förslag till lösningar genom idéflöde

I det här steget gäller det att hitta så många alternativa lösningar som möjligt. Därför krävs ett kreativt klimat i gruppen. Det kan skapas bl a med hjälp av en teknik som kallas idéflöde.

Ingen kritik!
Många idéer!
Spåna fritt!

Syftet med idéflödet är att få fram så många idéer som möjligt, inte att alla ska vara bra. Utvärdering kommer senare.

Det är viktigt att man som ledare stimulerar gruppen och hjälper till att skapa ett kreativt klimat. Ledaren har ett särskilt ansvar att ge akt på att ingen kritik förekommer. ”Upptäck först – besluta senare” är en bra regel att hålla i minnet.

Steg 3: Värdera

Nu är det dags att utvärdera förslagen. Börja med att ta bort de helt orealistiska idéerna och rangordna därefter de kvarvarande. Rangordningen bör ske utifrån hur bra förslagen verkar kunna lösa problemet, med befintliga resurser.

löser det just detta problem?
är det realistiskt?
kräver det stora resurser?
vilket förslag har den största effekten?
kan vi göra detta i dagens läge?
hur bra är förslaget – vilken ”styrka” har det?
löser det problemet på kort eller lång sikt?

Steg 4: Besluta

Utgå från det förslag som de flesta tycker är bäst när beslutet fattas. Ändra eventuellt något så att alla så att alla kan enas om förslaget. Det viktiga är att det nu bestäms exakt vad som ska göras för att problemet ska lösas.

Steg 5: Planera genomförandet

Skriv ner beslutet så att det klart framgår vad var och en ska göra till nästa gång man träffas. Gör en ”VEM ska göra VAD och NÄR-plan”.

Bestäm hur lång tid genomförandet får ta, hur uppfölningen ska gå till och klargör vem som har ansvaret för uppföljningen.

Steg 6: Genomför det beslutade förslaget

Det förslag som man slutligen har bestämt sig för att pröva, innebär ofta en rad aktiviteter. I den uppgjorda ”VEM ska göra VAD och NÄR-planen” framgår vilka som ansvarar för de olika momenten av genomförandet.

Det ligger ett särskilt ansvar på ledaren att följa upp. Genom positiv feedback och, om nödvändigt, konstruktiv kritik, hjälper ledaren till att genomföra förslaget. Det är viktigt att inte släppa taget om denna del av processen.

Steg 7: Utvärdera resultatet och kontrollera att problemt är löst

Gruppen bör återsamlas och bedöma om problemet är löst eller inte. Kanske behövs ytterligare tid och åtgärder.

Det kan också vara så att lösningsförslaget inte var tillräckligt för att lösa problemet. Då får man gå tillbaka ta sig en ny funderare på förslag till lösning.

***

Att leda en problemlösningsgrupp ställer stora krav på ledaren vad gäller förmågan att styra och stimulera. Att lösa problem på detta sätt brukar dock upplevas positivt av gruppen, vilket gör att arbetet ofta fungerar bra.

Ett tips till ledaren är att använda sig av blädderblock under arbetet.

Beslutsprocessen i sju steg
1. Definiera problem
2. Hitta förslag
3. Värdera
4. Besluta
5. Planera genomförandet
6. Genomför förslaget
7. Utvärdera resultatet

STÄNG

MOTIVATION

I vår kultur ligger delvis inbyggt att det är naturligt och ”riktigt” att arbeta. Man pratar ibland om ”den protestantiska arbetsetiken” vilken bland annat kan sägas mana till hårt arbete, självdisciplin, asketism och strävan efter framgång. Faktum är också att välståndet (åtminstone fram till 50-60-talen) var betydligt högre i protestantiska jämfört med katolska länder – vilka slutsatser man nu kan dra av det?! Denna arbetsmoral har väl troligen mindre betydelse i det moderna samhället än tidigare och frågan om vad som motiverar människan att arbeta och vad som skapar arbetstillfredsställelse är av stor betydelse.

MASLOWS BEHOVSHIERARKI

Psykologen Abraham Maslow är skaparen av den kanske mest välkända teorierna inom det här området. Han tyckte sig se att människans behov överhuvudtaget var ordnade i en hierarki (eller pyramid), där de mera grundläggande behoven måste tillgodoses först innan ”högre” behov blir aktuella. Det finns, enligt Maslow, fem typer av mänskliga behov:
1. biologiska behov, dvs alla våra kroppsliga behov som måste tillgodoses för att vi ska upprätthålla överlevnaden, fysisk hälsa och välbefinnande.
2. behov av trygghet, säkerhet, skydd, undvikande av rädsla, kaos, ångest etc
3. sociala behov, som innefattar tex självkänsla, acceptans från andra, kamratskap etc
4. uppskattning, bl.a. behov av erkänsla, prestige, status, självrespekt, framgång
5. självförverkligande, behov av utveckling, att nå så långt man kan etc

Man brukar gruppera de två lägsta nivåerna tillsammans som ”grundläggande behov” och de övriga som ”utvecklingsbehov”. Enligt Maslow har alla människor samtliga behov som finns i pyramiden, men behovens angelägenhetsgrad varierar från individ till individ. Det är endast de otillfredsställda behoven som verkar motiverande på oss. När en nivås behov tillfredställts blir behoven på nästa nivå aktuella och eftersträvansvärda – och därigenom motiverande.

HERZBERG: VAD BESTÄMMER ARBETSTILLFREDSSTÄLLELSEN?

Vad gör att någon trivs med sitt arbete, presterar bra och stannar kvar? Den amerikanske forskaren Frederick Herzberg fann att arbetstillfredsställelsen påverkas av två olika grupper av faktorer i arbetssituationen vilka var relativt oberoende av varandra.

Hygienfaktorer. Den ena gruppen, hygienfaktorer (eller underhållsfaktorer, ”maintenance factors”), är främst ”yttre” faktorer som personalpolitik, arbetsledning, arbetsvillkor, lön, status och yttre miljö. Dessa faktorer kan endast höja arbetstillfredsställelsen till en viss nivå, eller rättare undanröja missnöje med arbetet. Om dessa faktorer var omhändertagna (men inte mera), fann Herzberg att de anställda ofta bara lade ner så pass stor möda att de kunde behålla arbetet. Hygienfaktorerna kan ses som grundläggande faktorer som måste tillgodoses för att missnöje inte ska uppkomma. Om dessa håller en rimlig nivå utgör de en bas för arbetstillfredsställelse.

Motivationsfaktorer. För att någon högre grad av arbetstillfredsställelse skulle förekomma och för att de anställdas prestationsförmåga ska kunna ökas, krävs omhändertagande av mera ”inre” faktorer som är mera knuta till arbetet i sig: känsla av framgång, yrkesmässig utveckling, erkännande för det man gör, utmaningar i arbetet, ökad ansvar, möjligheter till avancemang etc.

Man kan alltså säga att hygienfaktorer, om de omhändertas, eliminerar otillfredsställelse och låga arbetsinsatser. Om motivationsfaktorerna tillfredsställs möjliggörs dock för individen att utvecklas. Ofta höjs kompetensen och prestationsförmågan samtidigt som arbetstillfredsställelsen höjs.
SKINNER: VI STYRS AV BETEENDETS KONSEKVENSER

Det är ingen nyhet för oss att vi människor gör sådant som leder till något positivt och undviker sådant som är negativt. Det är tankegångar som funnits i århundraden. Det som är nytt är att en systematisk forskning bedrivits under 1900-talet. Den som sammanfattade denna forskning var B F Skinner. Forskningen har intensifierats och erfarenheterna har fördjupat kunskapen ytterliggare.

Vad motiverar någon att bete sig på ett visst sätt?

Positiva konsekvenser. I varje situation vi hamnar bedömer vi medvetet eller omedvetet vilka konsekvenser olika handlingsalternativ leder till. Om vi t ex får en uppgift gör vi en bedömning av hur vi ska utföra den för att uppnå ett positivt resultat. Bedömningen gör vi utifrån våra erfarenheter av liknande situationer som vi varit med om.

Vad som är positiva konsekvenser kan variera beroende av individen och situationen. Det kan vara att uppgiften leder till ett mål, att chefen blir nöjd med resultatet, att arbetskamraterna visar uppskattning av arbetet. Andra positiva konsekvenser kan vara att en rad bra fullföljda uppgifter leder till ökat ansvar eller ökade förmåner. Leder handlingar till positiva konsekvenser gör vi på ett liknande sätt nästa gång vi hamnar i den situationen. Dessutom får vi positiva känslor som arbetsglädje eller känsla av framgång.

Undvikande av något negativt. Ibland kan det vara svårt att förstå varför någon handlar på ett visst sätt. Vi kan inte förstå vad som motiverar personen. Oftast är det då att personen gör det för att undvika något negativt. Exempel på vad som kan undvikas är löneavdrag, kritik från andra, misslyckanden, ekonomiska förluster, konflikter. Människor kan alltså handla utifrån att något negativt undviks. Ofta är det effektivaste sättet att undvika att inte göra något alls. Undvikandet ger inte samma positiva känslor som när man gör något för att det leder till något positivt. Det är mer en känsla av flykt, att man smiter eller eventuellt lättnad.

Vad minskar en persons motivation att bete sig på ett speciellt sätt?

Negativa konsekvenser. Om våra handlingar leder till negativa konsekvenser så slutar vi att göra på detta sätt. Exempel på negativa konsekvenser är kritik från andra, någon blir arg, något blir förstört, vi skadar oss. Effekten av de negativa konsekvenserna blir att vi slutar att bete oss på det sättet i framtiden. Det skapar negativa känslor, t ex aggressivitet, ledsenhet, besvikelse, uppgivenhet.

Förlust av något positivt. Om våra handlingar leder till att vi förlorar något positivt så slutar vi med att handla på detta sätt. Någon börjar med en ny uppgift, men slutar eftersom det innebär att denne förlorade kontakten med sina tidigare arbetskamrater. Andra exempel som gör att man kan sluta ett handlingssätt är när man får avdrag på lön när man kommer för sent, får betala för något man förstört, en förmån dras in, förlust av en rolig uppgift, går miste om en befordran, förlorar en kund.

Vilka olika typer av konsekvenser finns det?
1. Målrelaterade konsekvenser. Vi slutför en uppgift, löser ett problem, klarar en teknisk svårighet, når ett uppsatt mål.
2. Sociala konsekvenser . Vi får andra människors uppskattning eller intresse, kritik eller beröm gemenskap med andra, uppmärksamhet från andra.
3. Materiella konsekvenser. Högre lön, mer förmåner, ledighet, befordran.

Vilken typ av konsekvenser ska man styras av?

Om motivationen att bete sig på ett visst sätt styrs av positiva konsekvenser så uppkommer positiva känslor. All forskning visar att det är den bästa miljön för inlärning och för att skapa hög motivation. Målrelaterade och sociala konsekvenser har visat sig vara stabilare och ha snabbare effekt än de materiella samt gör att motivationen står sig längre.

STÄNG

ATT FRAMFÖRA EGNA ÅSIKTER

INLEDNING

På en arbetsplats är det ofta så att en grupp människor ska åstadkomma ett gemensamt resultat. Då är det viktigt att allas kompetens och kunskaper kommer till sin rätt. Människors resurser kan tas tillvara på ett bra sätt endast om alla i gruppen kan framföra sina synpunkter i olika sammanhang.

Om alla känner sig fria att framföra sina åsikter och idéer, ökar kreativiteten och troligtvis också kvalitén i gruppens arbete. Problem kommer att upptäckas i ett tidigare skede.

Arbetar man i en grupp där det är fritt att framföra åsikter och idéer, utvecklas man och får ökat självförtoende. Kreativiteten ökar och möjligheten att få uppskattning ökar.

EFFEKTER I OLIKA SITUATIONER

Betydelsen av att framföra åsikter och idéer växlar mellan olika sammanhang.

I en situation då en grupp arbetar kreativt, är det naturligtvis av stort värde att så många idéer som möjligt kommer fram. Även idéer som så småningom inte visar sig vara användbara har ett värde, eftersom de kan ge upphov till andra idéer. Det är dock viktigt i en sådan här situation, att enskilda idéer inte hävdas för starkt, eftersom detta hämmar gruppens kreativitet.

När ett projekt befinner sig i inledningsstadiet är det också viktigt att alla relevanta åsikter kommer fram, så att inte någon väsentlig aspekt av problemet går förlorad eller kommer fram när det är för sent.

I en beslutssitation är det viktigt att åsikterna hos samtliga som ska delta i beslutet kommer fram. Förutom att beslutet troligtvis blir av bättre kvalité, så är det mer förankrat.

Vid förhandlingar finns alltid risken att parterna på ett tidigt stadium låser sig för sin egen ståndpunkt. Om allas intressen däremot redovisats, ökar sannolikheten att den slutliga uppgörelsen innehåller lösningar som kan tillgodose allas behov, åtminstone delvis.

VAD UNDERLÄTTAR OCH FÖRSVÅRAR FRAMFÖRANDET AV ÅSIKTER?

Underlättande faktorer

När syftet med vad man vill framföra är klart, kan man lättare bedöma om det är bra att framföra åsikterna.
Om syftet med diskussionen är klart, kan man lättare ta ställning till andras argument och upptäcka om någon avviker från ämnet.
Egna idéer accepteras lättare om man matchar andra i tempo, språk m m.
Ett aktivt lyssnande på andra för att sätta sig in i deras synsätt och argument.
God kontakt mellan gruppdeltagarna. Kontakt upprätthålls bl a genom kroppsspråket, främst ögonkontakten.
Relevant kroppsspråk (gester, kroppshållning, röst, ögonkontakt m m)
Verbala färdigheter, t ex ett rikt språk, korta meningar och ett tydligt uttryckssätt.
Positivt tänkesätt. Det är viktigt att se sig själv som en viktig del av mötet, samt att se möjligheter i stället för hinder.

Försvårande faktorer

Ett aggressivt sätt kan innebära att andra inte lyssnar, och det kan vara svårt att föra diskussionen på en rationell nivå.
Egen rädsla kan hindra en från att uttrycka sina åsikter, t ex att man är rädd för att misslyckas, vill undvika konflikter eller att man är rädd för andras känsloutbrott.
En hög ambitionsnivå kan vara hämmande på så sätt att man blir nervös när frågor av stor betydelse kommer upp.
Negativa reaktioner från gruppen.
Gruppen är oense om vilken fråga man egentligen ska diskutera.

ATT STÅ PÅ SIG MED EGNA ÅSIKTER

Ibland måste man argumentera för sina åsikter. Andra kan komma med motargument, eller ställa frågor som kräver att man utvecklar sina ståndpunkter. Om man är kunnig i ämnet, och är övertygad om att man har rätt, kan det vara viktigt för gruppen att man inte ger sig för lätt.

Bedömning av situationen

Gör först en bedömning av situationen. Vilka intressen finns representerade? Vilka är de andra i gruppen? Vilken kompetens har de? Vilka krav ställs i situationen?

Tänk efter vad syftet med mötet är. Hur viktigt är det att hävda sin åsikt? Vad betyder den sociala situationen?

Tänk på de kortsiktiga och långsiktiga konsekvenserna av att stå på sig respektive ge med sig.

Att framföra en åsikt

När man ska framföra sin åsikt är det naturligtvis viktigt att se till att andra lyssnar. Det kan göras med hjälp av röstvolym och betoning, eller att man gör en ”konstpaus” och väntar tills alla är uppmärksamma. Ögonkontakt och kroppshållning spelar också stor roll.

När en åsikt ska hävdas, måste det göras på ett tydligt och sammanfattande sätt.

Grader av hävdande

Lyssna noggrant på den andres argument och försök förstå dessa. Förklara därefter dina egna argument.
Upprepa dina egna argument samt konsekvenserna av dina egna och motpartens argument.
Använd påtryckningsmedel för att få den andre att ge sig. Detta gäller förstås bara i situationer när det är viktigt att din egen ståndpunkt vinner.

AVSLUTNING

Sammanfattningsvis är det alltid rätt att framföra sina åsikter. Det kan dock ha stor betydelse hur de framförs. Om åsikterna framförs på ett negativt sätt, eller vid fel tidpunkt, kan det få negativa konsekvenser.

STÄNG

PRESENTATIONSTEKNIK

Vad är det som gör att vissa människor upplevs som ”goda talare”? Uppenbarligen har de en förmåga att lägga fram sitt budskap på ett intresseväckande och effektivt sätt. Det kan gälla hur innehållet struktureras, hur det rent verbalt framställs, hur det anpassas till situationen, åhörarna etc. Vi vet att det inte bara handlar om själva innehållet i ett föredrag – dåliga talare kan förstöra det mest spännande material.

Lyssnarstruktur

I tidningsvärlden har man sedan länge förstått att det gäller att servera information på ett sätt som håller intresset vid liv. Den här tekniken innebär att man börjar med en sammanfattning, ett helhetsperspektiv – det som lyssnaren först vill veta. Nästa steg blir att fortsätta med det vi tror lyssnare sedan vill veta, när väl lyssnaren grovt har fått en bild av den föregående informationen. Resten av tiden går alltså åt till att fördjupa, förtydliga och ge flera detaljer.

Det gäller att få ett breddangrepp uppifrån och ner. Hela tiden är det lyssnarnas uttalade och outtalade frågor som driver presentationen framåt. Helhetsperspektivet kommer att ge dig som talare ett allsidigt sätt att belysa olika frågor. Eftersom det viktigaste är sagt i början så blir tidsplaneringen inte något problem och frågor från åhörarna enbart underlättande.

Struktur

Sammanfatta slutsatserna
Fördjupa helheten
Detaljer utifrån lyssnarnas intresse

Tyvärr är den vanligaste dispositionsmodellen den där talaren går från historik till framtid och bygger helt på att lyssnaren följer med hela tiden från början till slut. Det som lyssnaren är mest intresserad av kommer sist. Den tar inte hänsyn till människans begränsade förmåga att lyssna. Frågor blir ofta störningsmoment som bryter den uppgjorda planen och kan hindra planeringen av det man vill säga. Tidsplaneringen blir oftast ett bekymmer

Istället behöver man utgå från lyssnaren – inte talaren själv. Vi gör ofta felet att överskatta åhörarnas förmåga att lyssna. Det gäller att hela tiden vara intressantare än den andra människans egna tankar. Vi lyssnar och tänker på det som vi för ögonblicket är mest intresserad av och klarar inte att tänka på mer än en sak i taget. Dispositionen behöver därför utgår ifrån i vilken ordning som åhöraren vill höra innehållet.

FÖRBEREDDA SVAR

En bra presentation kräver förberedelser. Det gäller att motsvara lyssnarnas förväntningar och ta reda på vilka de är och vad de vill veta.

Vilka vänder jag mig till?
Vad vill jag dem?
Vad tror jag de skulle vilja fråga?

En bra presentation gör det alltså möjligt att kunna svara på lyssnarnas uttalade och outtalade frågor. En bra förberedelse innebär att man skriver många frågor – inte bara de som du kan svaren på, utan särskilt de svåra frågorna. Det är viktigt att försöka formulera frågor som du tror lyssnaren skulle ställa om de förstått vad de skulle fråga om. Sortera frågorna i den ordning som du tror att de är intresserade av att höra svaren i. Frågorna bör formuleras i god tid – då blir det också möjligt att leta fram svaren och det är ju de som ska presenteras!

PUBLIKKONTAKTEN

När artister beskriver vad som är den viktigaste faktorn i ett lyckat framträdande tar de ofta fasta på ”publikkontakten”. Med detta menas troligen att publiken reagerar på det som artisten gör – kanske utan att artisten behöver göra speciellt starka eller tydliga utspel.

Ett sätt att beskriva vad publikkontakt är, kan vara att den framträdande och åhörarna delar samma upplevelser och erfarenheter vid samma tidpunkt. Det kan gälla att tänka på ungefär samma saker, att ha ungefär samma känsloupplevelser m m. Mycket av vad som karaktäriserar en god talare har att göra med sådana här saker, d v s hur man får åhörarna att ha samma upplevelser och erfarenheter som man själv har under ett framträdande.

KROPPSSPRÅKET

Vi kommunicerar i hög utsträckning med icke-verbala medel. Alla vet hur kroppsspråket nästan helt kan förändra ett budskap. Det är också kroppsspråket, de icke-verbala delarna av kommunikationen, som är avgörande för kontakten med åhörarna.

Man föds inte till en god talare. Större delen av kroppsspråket är också inlärt. Genom övning kan man förbättra de färdigheter som är viktiga för att på ett effektivt sätt kunna framföra något inför en grupp.

Ögonkontakt

Ögonkontakten är det viktigaste medlet för att skapa kontakt i de flesta sociala sammanhang. När man framträder inför en grupp bör man ha ögonkontakt med varje åhörare med jämna mellanrum. I stora grupper gäller det naturligtvis inte varje enskild individ, utan snarare varje del av publiken.

Ögonkontakten är i sig kontaktskapande, men det är också ett sätt att avläsa åhörarnas reaktioner. Ta ögonkontakt med någon, vänta – du får någon sorts reaktion, och du har den personen med dig!

Det här betyder inte att man som talare måste ha ha ögonkontakt hela tiden, men det är irriterande om man vänder sig bort, tittar i taket eller ut genom fönstret när man pratar. Framför allt stör det den direkta kontakten mellan talare och åhörare. En allmän grundregel är att ”aldrig tala till något annat än publiken” – man ska inte prata med skorna, fönstret, over-head-projektorn eller tavlan.

Ögonkontakt är också ett bra medel att understryka det man säger. När något viktigt sagts, kan detta betonas med en paus då budskapet får sjunka in. Om talaren samtidigt låter blicken vandra över publiken, förstärks effekten (dessutom kan reaktionerna hos åhörarna avläsas).

TALET

Det finns många viktiga saker att tänka på när det gäller hur talet används.

Volym

Det är tröttande, och i längden irriterande, att behöva anstränga sig för att överhuvudtaget uppfatta vad en talare säger. Därför är det nödvändigt att prata så högt att alla hör bra. Prata hellre något för högt än för lågt! Det är ovant för många att använda en stark röst. Träna därför på detta, och fråga åhörarna om de hör.

Hastighet

Det vanligaste problemet vad gäller talhastigheten är att man pratar för fort. Det är tröttande för dem som lyssnar, och dessutom blir det svårare att betona och variera talet. Det är också svårare att behålla en hög volym om man pratar fort.

Pauser

Som talare måste man tillåta sig att ta pauser, både för sin egen och publikens skull. Pauser används för att betona och låta åhörarna tänka efter, för att dra ner hastigheten i informationsflödet, för att titta efter i manus och planera hur man ska uttrycka sig o s v.

Variation

Det vi kallar satsmelodi har stor betydelse i talet. Överhuvudtaget gör variation i betoning, volym, hastighet m m att talet i sig blir mera livfullt och intresseväckande. Betoning kan t ex åstadkommas både genom att höja eller sänka röststyrkan.

Rörelser

Eftersom kroppsspråket har så stor betydelse, är det viktigt att man har möjlighet att utnyttja hela kroppen i kommunikationen. Detta innebär att det är en fördel om man står upp när man pratar inför grupper. Då kan man röra sig i rummet och kan lättare använda sig av gester för att levandegöra vad man säger. För åhörarna gör rörelser att framställningen blir mera livfull.

För talaren gör rörelserna dessutom att spänningar minskar. Därigenom blir det lättare att tala högt och att variera talet.

HJÄLPMEDEL

Det finns många olika hjälpmedel som man kan använda vid presentationer eller föreläsningar. Syftet med de flesta av dessa är att öka åskådligheten och att underlätta inlärning och memorering. Om de används på rätt sätt, bör hjälpmedel stimulera och aktivera deltagarna. Överdriven eller felaktig användning av hjälpmedel kan dock ha en passiviserande och tröttande effekt.

Manuskript

Ofta är det nödvändigt med någon sorts manuskript vid längre presentationer. Man kan göra manuskript på olika sätt (inklusivet t ex ”Mind-mapping” tekniker).Allmänt kan man dock säga att de inte bör bestå av löpande text, utan snarare av stödord, rubriker etc. Anledningen är att man lätt blir alltför låst av nedskriven löpande text, samt att det är svårt att hitta i den. En kompromiss kan vara att ha kortare delar av materialet ordagrant formulerat, eller att med färgpenna tydligt markera stödord i löpande text .

Overhead-projektor

Med overhead (stordia) kan man visa bilder i stort format utan att mörklägga hela salen. Overhead är ett ypperligt sätt att visa grafer/diagram och enklare bilder.Även korta texter och stödord kan visas. När man ska visa mer komplicerade bilder och när man har lite mer omfattande material kan det vara en fördel att använda sig av en data/video projektor som kan styras utifrån sin egen dator. Man kan då lätt sortera och använda materialet utifrån den målgrupp som ska lyssna. Det är dock viktigt att vara återhållsam med användningen. Visar man många bilder efter varandra blir det snabbt tråkigt, och åhörarna kan lätt förlora intresset.

Skrivtavla/blädderblock

Den stora fördelen med dessa hjälpmedel är att de kan användas improviserat. Talaren kan spalta upp fakta, rita en skiss etc när han märker att det behövs. Det visuella materialet blir också mera levande om det ”växer fram” successivt. I och med att talaren själv skriver och ritar under hand, blir framförandet mer aktivt och rörligt, vilket vidmakthåller intresset.

En fördel med blädderblock framför skrivtavla är att bladen kan sparas för senare bruk. De kan också skrivas i förväg.

Video

Video skapar variation i framförandet och kan vara ett bra pedagogiskt hjälpmedel. Nackdelen med video är att det krävs mycket förarbete om materialet ska specialframställas. Filmerna bör vara korta och kärnfulla för att inte bli tröttande och passiviserande.

Sammanfattning

Hjälpmedel är oumbärliga i många framträdanden. Det kan gälla visning av diagram, tabeller, figurer eller sammanfattning av viktiga punkter. Användningen av hjälpmedel gör ofta framställningen mera livfull och därigenom intresseväckande.

Risken med att använda hjälpmedel är framför allt att ensidig och överdriven användning helt enkelt tröttar ut åhörarna och gör dem passiva. Kontakten mellan talare och åhörare blir då sämre.

FÖRSVÅRANDE FAKTORER

Matchnings-problem

Ett budskap kan hindras att nå fram om talaren använder ett språk som inte är anpassat till åhörarna. Det ger ett överlägset och nonchalant intryck om man uttrycker sig på ett svårt eller komplicerat sätt, använder obekanta fackuttryck o s v. Å andra sidan kan även ett alltför enkelt språk verka oseriöst och göra att deltagarna känner sig nedvärderade.

Det är inte bara språket som har betydelse när man ska ”matcha” åhörarna (eller innehållet, eller situationen). Sättet att uppträda är också viktigt. Vissa typer av framföranden har en mer formell prägel, medan andra kan och bör vara informella. Det är viktigt att talaren är medveten om situationens karaktär, och är flexibel vad gäller sättet att framträda (kanske även när det gäller klädseln).

Stress

Ett framträdande bör vara så väl förberett att det är möjligt att bedöma vad som kommer att hinnas med. Att lägga fram något på ett tydligt och effektivt sätt är omöjligt under stark tidspress. Dessutom syns det på talaren om han är stressad, vilket i sig är störande. Bra tidsplanering motverkar stresskänslor.

Andra faktorer som också påverkar både talaren och åhörarna är t ex rummets storlek, störande ljud och dålig luft.

Nervositet

Det är vanligt att människor känner nervositet och obehag inför och under framträdanden inför många människor. En sådan rädsla kan ta sig flera uttryck, t ex i form av fysiologiska reaktioner såsom hjärtklappning, spänningar, darrningar, svettning, muntorrhet, oro i magen och förändrad andning. Vidare kan man få koncentrationssvårigheter, tankeblockad m m. Sådana här fenomen gör att framträdandet störs och personen önskar ofta så snabbt som möjligt komma ifrån situationen. Ibland kanske man t o m försöker låta bli att överhuvudtaget hamna i sådana situationer.

Graden av obehag i (eller inför) situationer när man ska framträda, kan bero på olika faktorer. För många är det helt enkelt en ovan situation. Det kan också vara så att man tidigare upplevt negativa händelser i samband med att framträda (t ex från skolan). Flera faktorer i situationen har betydelse för hur svårt man tycker det är att prata inför en grupp. Det kan vara antalet personer, hur viktigt framträdandet är, vilka åhörarna är, hur positiva eller negativa åhörarna förväntas vara etc.

Det är viktigt att notera, att ett visst mått av psykisk och fysisk anspänning är helt naturlig. Detta kallas ofta för ”rampfeber”, och kan vara en ändamålsenlig reaktion inför ett framförande. Hur stark denna reaktion är, växler mellan olika individer. Människor reagerar helt olika i samma typ av situationer. De flesta brukar dock ha någon form av obehag av att framträda inför en grupp.

Reaktionerna minskar dock betydligt med övning och om man är van vid situationen. Dessutom kan man, om man inte störs för mycket av reaktionerna, göra bra och effektiva framträdanden trots reaktioner.

STÄNG

MÅLSTYRNING

Människan är den resurs i en organisation som avgör om resultatet för verksamheten blir framgång eller misslyckande. Det är då viktigt för en organisation att en form av ledning som gör att denna resurs tillvaratas så bra som möjligt.

Under första delen av 1900-talet var kompetensen låg hos flertalet anställda. Det var ofta någon specialist eller chef som hade de mesta kunskaperna. Uppgifterna var uppdelade så att var och en hade en klart avgränsad del. Då var det viktigaste att alla utförde sina uppgifter rätt. Sättet att leda var följaktligen via instruktioner. Idag är kompetensen hos de anställda hög och uppgifterna mer komplexa. Ansvaret för beslut som gäller uppgifternas utförande förs över till den som utför arbetet. Ledarskapet i en sådan organisation sker då med fördel genom målstyrning.

Målstyrning innebär att ledaren och medarbetarna formulerar klara mål för verksamheten, och att dessa mål kontinuerligt utvärderas.

VAD ÄR MÅL?

Begreppet mål innebär att man beskriver ett framtida tillstånd eller resultat. Målet beskriver inte vilka medel eller handlingar som krävs för att uppnå målen. Målbeskrivningen blir ett sätt att i förväg bestämma sig för hur slutresultatet ska vara för att individen och organisationen ska var nöjd.

MÅLETS FUNKTION

Målet har endast en funktion om det påverkar de människor som ska åstadkomma att målet nås. Påverkan kan ske i huvudsak på två sätt. Målet kan påverka beteendet, d v s vad människor gör, hur de gör det, och hur ofta. Dessutom kan målet påverka motivationen, d v s vilken energi, arbetstillfredsställelse arbetet ger.

I en organisation kan mål ha betydelse på flera olika nivåer.
Ledningen kan genom att prioritera mellan olika mål få ett sätt att planera maximalt effektivt, fördela resurser, följa upp verksamheten.
För en grupp kan rätt mål åstadkomma att gemenskapen stärks, att alla drar åt samma håll.
Individen kan genom mål förstå sin roll i en organisation och därmed uppleva arbetet mer meningsfullt. Rätt mål kan öka motivationen genom den tillfredsställelse måluppfyllelse ger. Mål till skillnad från instruktioner kan ge individen större handlingsfrihet i utförandet av arbetet.

MÅL I EN ORGANISATION

Mål formuleras genom en kontinuerlig process mellan olika nivåer inom en organisation. De olika enheterna gör en analys av verksamheten och föreslår mål och ställer krav på resurser, t ex i en budgetprocess. Efter diskussion och förhandlingar fastställer den centrala ledningen de mål som ska gälla. Detta gäller de verksamhetsmål som grundar sig på verksamhetsidén för enheten. Dessa övergripande mål är formulerade för att sätta ramar för enhetens verksamhet.

I den del av processen då en analys av enhetens verksamhet görs är det viktigt att så många som möjligt i personalgruppen deltar. Undersökningar gällande styrning med mål visar att den som ska utföra arbetet är mer realistisk när det gäller att sätta nivå för målen. Är man delaktig i processen verkar det också som man når de uppsatta målen i högre utsträckning än om någon annan ger målen. Om organisationen har fler nivåer sker arbetet på motsvarande sätt. Det innebär att analys och förslag kommer underifrån. Dessa förslag diskuteras och förhandlas med respektive chef som sedan fastställer mål och resurser.

ATT BESKRIVA MÅL

För att mål ska få rätt funktion för en organisation måste målen vara beskrivna på ett sätt så att personalen direkt kan koppla sina egna aktiviteter till om mål uppfylls eller inte. Det innebär att varje anställd ska ha mål som påverkar dennes beteende och helst även arbetsstillfredsställelse.

Några riktlinjer för hur mål ska vara beskrivna är:
1. Konkreta, entydiga
2. Realistiska, meningsfulla
3. Utvärderingsbarav
4. Tidsbestämda

1. Mål ska vara konkreta, entydiga.
Ett mål som är vagt uttryckt ger utrymme för osäkerhet och missuppfattningar. Om det däremot är entydigt formulerat, så är det lätt för alla som berörs att förstå och vara överens om vad målet innebär.

Ju mer konkret målet är desto större är chansen att målet påverkar de anställda eftersom det blir lättare att föreställa sig vad det innebär. Då blir det också lättare att se huruvida den egna aktiviteten leder i riktning mot målet eller inte.

2. Mål ska vara realistiska, meningsfulla.
Det är vanskligt att ställa upp mål som är ouppnåeliga. Effekten av det blir att människor blir besvikna och otillfredsställda; arbetsprestationen påverkas negativt. Mål ska vara möjliga att uppnå med fastställda resurser.

Det är förstås ingen idé att sätta mål som redan är uppfyllda. Mål ska kräva en ansträngning. Målet blir då en sporre och något att arbeta för. Var och måste förstå motivet till målet och vilken roll det spelar i organisationen.

3. Mål ska vara utvärderingsbara.
Det måste vara möjligt att avgöra om ett mål har uppnåtts eller ej, och om ens ansträngningar leder åt rätt håll.

Helst bör ett mål vara formulerat så att det direkt går att mäta,
t ex hur ofta, hur många eller hur mycket. Går inte det, kan det vara en fördel att be ”kunderna” (målgrupp, uppdragsgivare) att göra bedömningar.

4. Mål ska vara tidsbestämda.
När man formulerar mål måste man ange när det ska vara uppnått. För att kunna planera krävs det att man vet hur lång tid som står till förfogande. En del mål kan formuleras på lång sikt. Dessa är till för att ange huvudriktningen. De långsiktiga målen måste alltid brytas ned till kortsiktiga mål (högst ett år). Det är dessa som har förmågan att påverka vårt beteende.

MÅLSTYRNING KRÄVER UPPFÖLJNING

För att mål ska ha en styrande effekt krävs en kontinuerlig uppföljning. Varje person som arbetar för att nå mål ska ha feedback, både positivt och negativt, om de gör rätt saker och om de gör saker rätt.

En regelbunden utvärdering av måluppfyllelse är viktig. Organisationen utvärderar sina verksamhetsmål, grupper sina gemensamma mål och individer de personliga målen.

Många organisationer säger att de har en målstyrd organisation. Få organisationer utvärderar i vilken utsträckning målen påverkar de anställdas beteende och motivation och därmed ha en sann målstyrande effekt.

STÄNG

DET EFFEKTIVA MÖTET

Möten hålls av olika anledningar. De kan också se olika ut, allt från informella träffar till strikta styrelsesammanträden eller förhandlingar. En projektledare eller arbetsledare behöver ofta sammankalla sin grupp till möten för att diskutera mål, lösa problem, planera, informera etc.

Det är viktigt att mötet leder fram till avsett resultat och att det inte tar onödigt mycket tid i anspråk. Mötet måste ofta genomföras trots ett pressat tidsschema, samtidigt som deltagarna ska känna sig nöjda. Risken finns annars att viktiga möten inte blir av och att diskussioner och beslut sker utanför gruppen.

I ett effektivt möte är det möjligt att uppnå vad man avsett på den tid som står till förfogande, samtidigt som alla inblandade parter har fått bidra och kan känna sig nöjda med sitt deltagande.

VILKET ÄR SYFTET MED MÖTET?

Den absolut viktigaste förberedelsen inför ett möte är att göra klart för sig vad syftet med mötet är.Syftet kan vara att informera, att diskutera, att nå en uppgörelse, att ta beslut, att följa upp tidigare beslut o s v.

Utifrån mötets syfte tas sedan beslut om vilka som ska vara med, vem som föredrar olika frågor m m. Ofta kan det vara viktigt att fundera över vilka förberedelser som behöver göras före mötet, t ex att samla in fakta eller att tänka ut hur olika frågor ska tas upp.

Förutom huvudsyftet med mötet kan det finnas flera långsiktiga syften. Kanske är mötet ett i raden av flera med syftet att aktivera gruppen mer. Eller kanske avsikten är att stötta några gruppmedlemmar i att ta en mer aktiv roll i gruppen. Även sådan frågor kan kräva planering.

ATT VARA MÖTETS BOSS

För att ett möte ska bli effektivt behövs en person som tar ansvar för att leda mötet. Det innebär att aktivt få alla att delta samt påverka att gruppen kommunicerar utifrån syftet.

Det innebär att mötesledaren tillsammans med gruppen bestämmer ramar för mötet och för olika delar av det. Detta innebär att ansvaret finns hos mötesledare att ämne, syfte och tid definieras, och att detta klargörs i början av varje delmoment. I vilken grad ramarna tas fram tillsammans med gruppen varierar.

Att observera gruppen är viktigt när man leder ett möte. Ska man vara effektiv som ledare, måste man känna av stämningen i gruppen, vara uppmärksam på vilka som pratar för mycket eller för litet, vilka som behöver stöd och vilka som behöver styras.

Att stimulera deltagande är en tredje ingrediens i att effektivt leda ett möte. Detta kan ske genom:
– att syftet med diskussionen förklaras. Detta bör göras vid flera tillfällen under mötets gång.
– öppna frågor, som leder till mer utvecklade svar. Öppna frågor är sådana som är svåra att besvara med bara ett ”ja” eller ”nej”.
– att mötesledaren betonar vikten av att se saker från olika håll .
– att man försöker få fram andra idéer än de redan kända. Mötesledarens egna idéer kan vänta, eftersom de redan är kända. Att man lyssnar på alla.

Att styra deltagarna och hjälpa dem att hålla sig till ämnet är den fjärde hörnstenen i god mötesledning. Detta kan ske genom:
– att tillsammans med gruppen bestämma normer för hur gruppen skall arbeta.
– att gruppen vänligt påminns om ramarna för mötet och förs tillbaka till ämnet, syftet eller beslutat tid.
– slutna frågor som besvaras med korta ”ja” eller ”nej”. Detta kan vara effektivt för att ibland styra frågor mot en snabbare avslutning.
– summeringar och sammanfattningar, som kan bidra till att diskussionen inte behöver komma tillbaka till samma saker.

EFFEKTIV MÖTESLEDNING
BESTÄMMA RAMAR OBSERVERA STIMULERA STYR

VAR MÖTES BOSS!

MÖTESDELTAGARNA

Inte bara ledarens beteende är viktigt för hur ett möte avlöper. Alla i gruppen har ett ansvar. Deltagarna har ansvar för att vara bra förberedd inför mötet. På mötet är det viktigt att delta genom att lyssna på andra samt framföra sina egna åsikter.

Om stämningen är god och allas bidrag tas emot positivt, är det lättare även för de svagare i gruppen att delta. Om mötesledaren eller någon annan öppet negativ blir det oftast ett fåtal som bidrar. En dålig stämning leder till att de mer osäkra väljer att hålla inne med viktiga idéer och synpunkter. Även om negativa och kritiska kommentarer riktar sig till dem i gruppen som ”tål” det, kan det hämma andra gruppmedlemmar. För att underlätta kreativitet, kan man skilja mellan olika faser under mötet. En diskussionsfas, då ett stort idéflöde är önskvärt, bör ha ett öppet och tillåtande klimat. I en senare fas granskas och värderas förslag.

Mer långsiktiga förändringar kan vara nödvändiga för att åstadkomma balans mellan olika deltagares aktivitetsnivå under möten. Somliga tar mycket tid och kommer lätt in på stickspår. Andra, som bevisligen sitter inne med mycket kunskaper, har av olika anledningar svårt att komma till sin rätt. Förändringar av sådana beteenden kan ske inom mötets ram genom korrigering och stöd. Många gånger krävs dock stödjande och klargörande personliga samtal med vissa som skulle behöva agera annorlunda under möten.

STÄNG

ARBETSGRUPPEN

Den psykosociala arbetsmiljön är viktig för hur människor trivs, vad de åstadkommer och hur de utvecklas i sitt arbete. En grundsten i den psykosociala arbetsmiljön är arbetsgruppen man tillhör. En välfungerande arbetsgrupp kan inrikta sin energi och sina ansträngningar på ett målinriktat arbete och blir också en värdefull resurs för den organisation den ingår i.

I en arbetsgrupp som inte fungerar väl kan arbetet mer eller mindre lamslås, risken för otrivsel och låsta konflikter kan öka och gruppmedlemmarna kan söka sig direkt eller indirekt bort från gruppen ( t ex säga upp sig, bilda undergrupperingar, kotterier). Nya grupperingar kan bildas utifrån enbart personliga/sociala behov (t ex behov av skydd mot upplevda hot, enskilda personliga behov av bekräftelse eller framgång). Dessa gruppers målsättningar överensstämmer ibland inte alls med organisationens primära mål och kan i värsta fall leda till att dessa motarbetas.

Att medarbetarna i en organisation, chefer likväl som övriga, har kännedom och kunskaper om gruppers psykologi är en god utgångspunkt för att främja utvecklandet av välfungerande arbetsgrupper och en god psykosocial arbetsmiljö.

NÅGOT OM GRUPPER OCH GRUPPROCESSER

upplever sig ha ett gemensamt mål,
ömsesidigt påverkar varandra,
psykologiskt är medvetna om varandra och
uppfattar sig själva som en grupp.

Formell och informell grupp

Skillnaden mellan en formell och en informell grupp ligger i att den formella gruppen tillsätts i syfte att uppnå vissa specificerade mål medan den informella gruppen uppstår genom att människor möts. Arbetsgruppen är en formell grupp, som är tillsatt för att nå vissa arbetsmål, att producera varor eller tjänster.

De informella grupperna formas utifrån människors behov att tillfredsställa sociala och psykologiska behov. Genom att främja människors möjligheter att tillfredsställa sina psykosociala behov inom ramarna för den formella gruppen ökar sannolikheten för att man känner engagemang, solidaritet med arbetskamrater och arbetstillfredsställelse. Detta gynnar i sin tur motivation och effektivitet. Förutsättningar för att utveckla ett gott gruppklimat är att människor har möjlighet att träffas och att kommunicera med varandra i arbetssituationen.

För att rikta en arbetsgrupps aktiviteter mot arbetsmålen måste dessa vara uttalade, tydliga för och väl förankrade i arbetsgruppen. Det finns annars en risk för att andra kanske outtalade och eventuellt rent personliga målsättningar blir de som gruppens medlemmar riktar sina ansträngningar emot. En effektiv arbetsgrupp har en god gruppsammanhållning som bygger på att gruppmedlemmarna erkänner produktionsmålen och känner respekt för varandra, snarare än på att de råkar tycka om varandra.

Normer

Gruppmedlemmarnas gemensamma förväntningar på hur man bör/ska bete sig kallas för normer. De kan sägas vara oskrivna regler, vilkas efterlevnad regleras genom att gruppen uttrycker gillande respektive ogillande på olika sätt. Normer i en arbetsgrupp kan handla om inställningen till arbetet, passa tider, hålla överenskommelser etc. Normer förmedlas dels genom att man talar om för varandra vad som förväntas, men framförallt genom ”att man gör som man ser andra gör”. En effektiv arbetsgrupp erkänner produktionsmålen och uppmuntrar produktionsinriktade beteenden.

Roller

De förväntningar som finns på hur en person ska bete sig i en viss position kan sägas vara den roll personen har. Förväntningarna kan vara personens egna eller vad andra personer förväntar sig av honom/henne. Formella roller är knutna till den befattning eller den funktion man har exempelvis i en arbetsgrupp. Dessa roller regleras delvis i befattningsbeskrivningen. I arbetsgruppen utvecklas även informella roller som mer har att göra med behov som finns i den speciella arbetsgruppen och hos de enskilda individerna. Dessa informella roller kan vara knutna till själva arbetsuppgiftens genomförande, till sociala funktioner i gruppen eller härröra enbart från en enskild individs personliga behov.
Roller syftar till att skapa struktur och trygghet i gruppen. En arbetsgrupp kan fungera självständigt och effektivt om rollerna upplevs klara och entydiga av de enskilda medlemmarna. och framförallt inriktas mot genomförande av arbetsuppgifter och samarbete.
Vid en rollkonflikt kan en och samma person uppleva olika motstridiga förväntningar på sig själv t ex att som chef representera arbetsgivarens krav och som ledare för arbetsgruppen representera deras behov.
Problem kan uppstå i en arbetsgrupp om roller som utvecklats enbart utifrån enskilda individers personliga behov får för stort ”utrymme”( t ex ”gycklaren” som flyr genom att alltid skämta bort konfrontationer, ”den tyste” som ständigt vill vara till lags, ”den dominante” som alltid vill var bäst).

Gruppens storlek

En grupp består av ett avgränsat antal medlemmar eftersom det måste finnas en möjlighet till ömsesidig påverkan och medvetenhet om varandra. Lämpliga storlekar på arbetsgrupper varierar med arbetsuppgifternas karaktär. Möjligheterna till ömsesidig kommunikation mellan gruppmedlemmarna (dvs alla kan föra en dialog med varandra) är relaterat till antalet i gruppen. Ju större grupper desto mindre utrymme för individen. För arbetsuppgifter i form av t ex problemlösning, som kräver ett nära teamarbete där alla samtidigt kan delta i diskussioner etc kan en grupp om sex personer vara optimalt. För arbetsuppgifter som t ex lämpar sig för en uppdelning i moment som kan utföras relativt oberoende varandra kan man ha större grupper.

Arbetsgruppens utveckling

Alla grupper förändras efter hand. Från bildandet fram till att självständigt fungera som arbetsgrupp utvecklas grupper enligt vissa mönster som kan beskrivas som olika faser i en utveckling. Under denna process varierar gruppens klimat och upplevelsen av att vara i gruppen.

Gruppens utvecklingsfaser

Orienteringsfasen kännetecknas av att medlemmarna i nybildade grupper är inriktade på att ”lära känna” varandra. Man vill veta vad de andra har för kunskaper , erfarenheter och vilka de är som personer. Situationen är oklar och kan upplevas som osäker, kommunikationen kan vara ytlig, tecken på att hävda sig/ sin position förekommer. Grupper som lämnat orienteringsfasen återvänder dit när gruppen ställs inför förändringar i form av helt nya arbetsuppgifter eller att nya medlemmar tillkommer.

Tillhörafasen utmärker sig genom frågan: Vill jag tillhöra gruppen? Gruppmedlemmarna måste psykiskt bearbeta frågan, komma fram till ett accepterande av gruppens mål och värderingar och av de övriga gruppmedlemmarna. När man uppnått detta upplever gruppen ett klimat som kan jämföras med en ”smekmånad”, inga konflikter, generositet, riklig och positiv kommunikation och ”vi-känsla”.

Rollsökningsfasen vidtar efter att gruppmedlemmarna i varierande takt bejakat tillhörarfrågan och ställs inför nästa problem – att finna sin roll i gruppen. Detta innebär på olika sätt att gruppmedlemmarnas behov konfronteras mot varandra och konkurrens om roller och status kan förekomma. En del av gruppens energi tas i anspråk för att lösa dessa konflikter. Grupper återvänder till rollsökningsbeteenden, som är en anpassningsprocedur vid t ex trötthets- och stresslägen. Samhörighetsfasen uppnår gruppen när rollfördelningen är klar och har accepterats av alla gruppmedlemmar. Gruppens potential att fungera självständigt är stor och den kan nu helt rikta sina ansträngningar mot effektivt och målinriktat arbete. Inte heller samhörighetsfasen är beständig utan nya situationer kan föra gruppen tillbaks till tidigare faser.

En välfungerande arbetsgrupp karaktäriseras av en öppen kommunikation av såväl fakta som känslor, avspänd atmosfär, klara mål och roller, utbyte av konstruktiv kritik, samförstånd och tolerans av oliktänkande.

En del gruppers utveckling kan avstanna p g a olika omständigheter, t ex stor personalomsättning som gör att man inte kommer ifrån tillhörafasen. Det blir lätt en ond cirkel eftersom många tenderar lämna gruppen p g a en otillfredsställelse med att inte arbetet kommer igång ordentligt. För mycket tid ägnas åt ständig planering av vad som komma ska. Andra grupper kan stanna i rollsökningsfasen om t ex organisationens mål och riktlinjer är otydliga.

En grupps utveckling beror mycket på ledarens kompetens att föra gruppen genom de olika faserna. Ledarens sätt att bemöta gruppen i de olika faserna måste variera. En grupp som befinner sig i orienterings- och tillhörafasen har en låg potential att klara sig självständigt och behöver hjälp med struktur och direktstyrning av arbetet.

Även om gruppens potential är högre under rollsökningsfasen måste ledningen av arbetet lyhört varieras mellan fortsatt direktstyrning och mer målinriktad styrning av arbetet. En del av gruppens potential tas i anspråk av konflikter kring rollfördelningen och ledaren måste vara beredd att eventuellt medverka i och underlätta rollfördelningen. Det mest gynnsamma för en grupp i samhörighetsfasen är ledning via målstyrning. Direktstyrning av gruppens arbetsuppgifter i denna fas kan skapa frustration och otillfredsställelse.

STÄNG