PLANERINGSSAMTAL
ALLMÄNT
Vad är planeringssamtal?
Planeringssamtal är regelbundna, individuella systematiskt upplagda samtal mellan chef och medarbetare för planering och ömsesidigt informationsutbyte. Planeringssamtalet ska inriktas främst på den enskilde medarbetarens arbetssituation och dennes individuella uppgifter, prestationer och framtida utveckling. Även samarbetet mellan chef och medarbetare bör tas upp.
Vad innehåller ett planeringssamtal?
Planeringssamtal kan och bör omfatta många olika aspekter av arbetet och medarbetarens arbetssituation. Under samtalet görs gemensamt en uppföljning och utvärdering av det arbete som medarbetaren utfört och de resultat som uppnåtts. Arbetssituationen diskuteras ur olika synvinklar som, t ex motivation, stress, samarbete med chefen och övriga medarbetare. Utifrån denna uppföljning och utifrån organisationens planering i övrigt görs en planering av det fortsatta arbetet och målsättningar sätts upp för medarbetarens individuella del i verksamheten. De utvecklingsbehov som föreligger för medarbetaren tas upp till diskussion och åtgärder samt målsättningar för dessa definieras.
Vilka deltar i planeringssamtal och hur ofta?
Planeringssamtal hålls mellan en chef och de närmast underställda medarbetarna. Det kan användas på alla nivåer i en organisation. Av praktiska, tidsmässiga skäl är det inte lämpligt att ha ansvaret för planeringssamtal för flera än sammanlagt 10-15 personer. Planeringssamtal genomförs regelbundet, normalt en eller två gånger per år.
SYFTE
Planeringssamtalet är en strukturerad och planerad arbetsmetod med specifika syften. Det är, både av principiella och rent praktiska skäl, viktigt att avgränsa planeringssamtalet gentemot andra verksamheter.
Allmän målsättning
Det mest allmänna syftet med planeringssamtal kan sägas vara att utveckla medarbetarens arbetsprestation och arbetssituation på ett sätt som utvecklar verksamheten.
Organisationen
Ur organisationens/företagets synvinkel kan planeringssamtal sägas vara ett medel att förbättra effektiviteten och kvalitén i verksamheten. Detta gäller då främst genom att:
- effektivisera ledarskapet
- ställa upp individuella målsättningar
- använda personalresurserna optimalt
- planera personal och verksamhet rationellt
- kartlägga utbildnings- och utvecklingsbehov
- skapa bättre (psykosocial) arbetsmiljö
- förbättra kontakten mellan chef och medarbetare
- öka informationsutbytet inom organisationen
Chefen
De viktigaste syftena och positiva effekterna som chefen kan uppnå genom planeringssamtal kan vara att:
- få möjlighet till mera konkret planering av de enskilda medarbetarnas insatser
- få en regelbunden genomgång av medarbetarnas arbetsuppgifter och vilka krav dessa medför
- få ökad information om arbetsförhållandena inom arbetsgruppen
- få ett bättre grepp om varje medarbetares situation, önskemål, intressen, kunskaper samt behov av vidare utveckling
- få ett samlat underlag för arbetsgruppens gemensamma planering
- få feedback på sitt eget sätt att fungera som chef
Medarbetaren
För medarbetaren som deltar i planeringssamtal är kanske det viktigaste att det skapar förutsättningar för en ökad arbetstillfredsställelse. Detta kan gälla t ex genom att
- få en klar och konkret uppfattning om vilka arbetsuppgifter som föreligger
- få möjlighet att diskutera och konkret påverka prestationskraven
- kunna framföra behov av och planera för en vidareutveckling av den egna kompetensen inom verksamhetsområdet
- i lugn och ro få möjlighet att diskutera den gemensamma arbetssituationen samt samarbetet med den närmaste chefen
- få feedback på den egna prestationen, och att få ge feedback till sin chef
Vad planeringssamtal inte ska användas till
Några exempel:
- planera den totala verksamheten vid enheten
- planera arbetet i detalj för medarbetaren
- lösa konflikter i arbetsgruppen
- lösa svårare samarbetsproblem chef/medarbetare
- genomföra kurativa åtgärder
- ta upp obehagliga, negativa budskap
- diskutera löner
Dessa syften bör nås med andra typer av åtgärder. Det är viktigt att åtgärder vid t ex konflikter, samarbetsproblem eller personer som har personliga problem, inte skjuts upp till planeringssamtalen (vilka normalt genomförs endast 1-2 gånger per år). Ofta kräver dessa typer av problem att fler är närvarande eller mer omfattande åtgärder. Om lön eller mer avgörande negativa budskap tas upp förlorar man ofta möjligheten att uppnå andra syften med planeringssamtal.
STRUKTUR/INNEHÅLL
Det faktum att planeringssamtalet ska vara just ett bra samtal gör att det kan ha mycket olika utseende, både vad gäller det konkreta innehållet och ”atmosfären”. Precis hur det kommer att utformas kommer att variera mellan olika personer och olika situationer. Samtidigt bör dock planeringssamtalet vara ett systematiskt och väl planerat samtal mellan en chef och hans medarbetare, där speciella frågor tas upp och specifik information utbyts.
Inledning
När man inleder ett planeringssamtal (förutom normalt ”uppvärmningsprat”) definierar man förutsättningarna för samtalet t ex vad gäller syftet med samtalet, ramarna (tid, innehåll, ”dagordning”), samt de förberedelser som gjorts. Den viktigaste målsättningen med en sådan inledning är att klargöra och vid behov sammanjämka de förväntningar med vilka personerna går in i samtalet.
Uppföljning
Det första delen av planeringssamtalet omfattar en uppföljning och avstämning av de arbetsuppgifter och den arbetssituation som förelegat för medarbetaren under den gångna perioden, samt en utvärderande diskussion kring hur arbetsresultaten svarat mot de mål som satts upp. Som utgångspunkt kan eventuellt även tas beskrivningar av arbetsuppgifter.
Målsättningar från förra samtalet kring utveckling av motivation, stress, samarbete m m kan utvärderas. Här bör även tas upp hur samarbetet mellan chef och medarbetare fungerat och huruvida t ex tillräckligt stöd givits i de aktuella arbetsuppgifterna. Andra områden som kan ingå är t ex medarbetarens syn på verksamheten och på målen för den.
Planering
Utifrån denna uppföljning samt organisationens verksamhetsplanering diskuteras så medarbetarens kommande arbetssituation. Här avses hur arbetssituationen kan utvecklas både vad gäller t ex trivsel, arbetsbelastning och arbetsresultat.
Planeringens syfte är att chefen och medarbetaren ska bli överens om vilka områden som behöver utvecklas. Det kan röra målsättningar för kvantitet eller kvalité i prestationerna. Det kan även vara ambitioner vad gäller utveckling av motivation, minskning av stress, utvecklande av samarbete, förbättra arbetsmiljö, prioriteringar av arbetsuppgifter m m.
När chef och medarbetare kommer överens om vad som behöver utvecklas och vilken ambition de har är det ofta bra att ange målsättningar snarare än vilka åtgärder som planeras. Då kan det vara viktigt att tänka på några riktlinjer:
- mål ska beskriva vad man vill uppnå vid en viss tid
- mål ska vara konkreta för att bli tydliga
- mål ska vara utvärderingsbara
- mål bör vara meningsfulla och realistiska
Diskussionen kring mål och planering underlättas och effektiviseras naturligtvis om enhetens/arbetsgruppens verksamhetsplanering redan är gjord på ett adekvat sätt.
Planering av kompetensutveckling
Utifrån dels uppföljningen, dels planeringen av den kommande perioden, men även utifrån en mera långsiktig syn på arbetsuppgifternas förändring, diskuteras så medarbetarens behov av kompetensutveckling. Detta innefattar naturligtvis främst de behov som finns inom det aktuella eller planerade verksamhetsområdet. Det är gapet mellan de krav på kompetens som arbetsuppgifterna ställer och medarbetarens reella kompetens som ska diskuteras. Önskemål om utveckling kan inte diskuteras skilt från verksamheten. Åtgärder (t ex utbildningar, auskultationer etc) samt målsättningar för dessa för den kommande perioden specificeras.
Avslutning
Även om gemensamma sammanfattningar av vad som diskuterats och överenskommits bör göras regelbundet, kan det vara lämpligt att som avslutning sammanfatta de viktigaste punkterna. Det som då sammanfattas är det som ska följas upp löpande under nästa period samt vid nästa planeringssamtal.
GENOMFÖRANDE
Ansvar för samtalet
Planeringssamtalet initieras (oftast) av chefen och det kan sägas att han är ”samtalsledare” och den ansvarige för samtalets utformning. Däremot är det viktigt att både chef och medarbetare är lika ansvariga för innehållet i samtalet och att diskussionerna blir givande.
Förberedelser
En typ av förberedelse är att alla medarbetare som ska börja med planeringssamtal får information om vad detta är för samtal, dess syfte och uppläggning. Dessutom är det viktigt att alla får en chans att diskutera och ställa frågor eftersom nya arbetssätt annars kan ge upphov till onödiga missförstånd och negativa inställningar hos medarbetarna. Det är bra om alla är överens om att påbörja planeringssamtalen.
Det är viktigt att både chef och medarbetare är ordentligt förberedda inför ett planeringssamtal. För chefen gäller förberedelserna fakta kring ramarna för verksamheten t ex utifrån verksamhetsplaner, diskussioner med överordnad chef etc. Anteckningar och beslut från tidigare planeringssamtal är naturligtvis viktiga utgångsmaterial. Dessutom bör medarbetarens arbetsprestationer under den gångna perioden tänkas igenom och bedömas redan innan samtalet.
I samband med att planeringssamtalet bokas in, bör också medarbetaren få möjlighet att förbereda sig på ungefär samma områden som chefen. Detta kan t ex göras genom att han får en checklista vilken visar exempel på frågor som kommer att diskuteras. Det viktiga är att medarbetarens tänker igenom hela sin arbetssituation ur många olika synvinklar.
Samtalsmiljö
Den fysiska miljön bör vara avpassad för ett samtal. Det räcker som regel med två bekväma stolar och något litet bord. Det viktiga är att man inte blir störd under samtalet. Det kan ta lång tid att komma igen efter ett avbrott och ibland går det inte.
Det kan även vara viktigt att tänka på vilken plats som används. En neutral miljö (dvs inte i någon av deltagarnas tjänsterum) kan t ex ofta vara att föredra.
Det är lämpligt att boka av 1-2 timmar för planeringssamtalet och det är viktigt att gott om tid avsatts av båda. Om man upplever det vara kort om tid så fördjupas inte samtalet som det skulle kunna göra om tillräckligt med tid avsattes.
Samtalsatmosfär
Skälen till ovanstående är till största delen den atmosfär som efterstävas i planeringssamtalet. Målet är att det ska vara en dialog, vilket bl a kan innebära att det bör vara jämbördigt, förtroligt och öppenhjärtligt. Till skillnad från den dagliga kontakten mellan chef och medarbetare ska man här i lugn och ro kunna diskutera mera genomgripande och långsiktigt kring gemensamma förhållanden.
Samtidigt är det dock viktigt att syftet med planeringssamtalet uppfylls och att de frågor som är tänkta att tas upp verkligen hinns med. Huvudansvaret för att denna ”dagordning” följs ligger på chefen.
Anteckningar
När man diskuterar anteckningar är det viktigt att skilja mellan de minnesanteckningar som görs av överenskommelser och de löpande arbetsanteckningar som görs under samtalet.
De överenskommelser som görs under planeringssamtalet är ju planer som ska användas under den kommande perioden och ska användas som en viktig utgångspunkt i nästkommande planeringssamtal. Det är därför helt nödvändigt att dessa överenskommelser skrivs ner. Lämpligen kan antecknandet i så fall göras i samband med de ovan diskuterade sammanfattningarna.
Samtalsledaren (och kanske även medarbetaren) kan under samtalets gång göra anteckningar. Olika personer kan ha olika uppfattning om hur störande det är att en eller båda deltagarna gör anteckningar under ett samtal. Oftast är det dock bäst att göra anteckningarna helt öppet under pauser i samtalet och inte försöka anteckna medan man lyssnar eller pratar själv. Dessa anteckningar är till för att inga viktiga diskussioner ska tappas bort.
Svårigheter med samtalet
De direkta svårigheter som skulle kunna uppkomma vid genomförande av ett planeringssamtal kan oftast hänföras till två olika huvudområden. Att medarbetaren har felaktiga förväntningar på vad samtalet ska behandla eller vad som ska komma ut av det, eller att samtalet på grund av t ex konflikter eller andra negativa förhållanden utvecklas till att enbart diskutera problem eller negativa känslor etc. Det första problemområdet kan troligen tacklas genom att mera noggrant följa ”dagordningen” och även explicit klargöra syftena med samtalet. När det gäller det andra problemet, måste fastslås att planeringssamtalet förutsätter åtminstone en viss grad av positiv anda och inställning. Det är möjligt att ett meningsfullt planeringssamtal inte kan genomföras om alltför mycket negativa känslor och problematiska förhållanden är aktuella för medarbetaren. I så fall skulle det vara lämpligt att ta upp dessa till diskussion och skjuta upp själva planeringssamtalet till ett senare tillfälle. Ett annat ganska vanligt förekommande problem är när samtalet kommer in på den allmänna verksamheten istället för specifikt den enskilde medarbetarens roll i denna. Detta beror oftast på ovana (hos båda parter) att diskutera arbetet i personliga termer och lösningen är oftast att samtalsledaren försöker ställa frågor angående och hänvisa till personens roll och uppgifter.
SAMTALSLEDARENS FÄRDIGHETER
Mycket av de sociala färdigheter som behövs för ledning av ett planeringssamtal handlar om balansen mellan å ena sidan att det ska vara ett samtal där båda är lika aktiva och å andra sidan att det ska följa en uppgjord ”dagordning” med ett visst syfte. Detta innebär att chefen som ”samtalsledare” måste kunna stimulera samtalet till öppenhet, ömsesidighet, förtrolighet etc, samtidigt som han måste kunna styra så att speciella ämnen diskuteras, att resultat uppnås i dessa diskussioner och att överenskommelser görs.
Många olika faktorer i den personliga stilen (hos båda deltagarna) påverkar hur samtalet utvecklas. Här ges endast några exempel på viktiga färdigheter som samtalsledaren bör besitta för att fungera bra:
Lyssna aktivt
En god lyssnare kan stimulera till öppenhet, förtrolighet. Att vara en god lyssnare innebär bland annat att man lyssnar på ett aktivt och positivt sätt:
- var uppmärksam
- försök förstå känslan bakom orden
- visa att du lyssnar, ”kroppsspråket”
- avbryt inte (vare sig negativt eller positivt)
- ”spegla”
- stimulera genom att ställ öppna frågor
Det är viktigt för samtalsledaren att försöka sätta sig in i medarbetarens situation och försöka förstå hur denne upplever och känner inför olika företeelser. Dessutom är det viktigt att förmedla denna förståelse tillbaka till medarbetaren.
Spegling är ett speciell teknik att ge feedback i ett samtal, som har effekten att stimulera till vidareutveckling av samtalet. Spegling innebär att man repeterar huvudpunkterna i vad den andre just sagt, inklusive de känslouttryck som uttalats eller finns underförstådda. Effekten av detta blir också att man som samtalspartner kan se om man förstått den andre på rätt sätt.
Med ”öppna frågor” menas frågor som inte kan besvaras med enstaka ord. Sådana frågor kan vara av typen ”Berätta om…”, ”Hur ser du på…”, ”Vad anser du om…” o s v. Den typen av frågor stimulerar den andre till aktivitet och till att öppet uttrycka sig. ”Slutna frågor” däremot är sådana som är tänkta att besvaras kortfattat med enstaka ord, t ex ja eller nej. Sådana används för att erhålla specifik information och de används även för att styra ett samtal till (eller tillbaka till) vissa ämnen.
Ge och ta emot feedback
Att få feedback på hur man själv fungerar som chef samt att medarbetaren får bra feedback på sitt agerande är en av de mest värdefulla delarna av ett planeringssamtal. Förhoppningsvis har detta skett löpande under året, men om så inte är fallet så finns här ännu en möjlighet. Feedback under planeringssamtal får närmast ses som en sammanfattning av redan given feedback. När man som chef får feedback är det viktigt att man tar emot den på ett positivt sätt. Är den negativ så gäller det att lyssna och försöka förstå istället för att börja försvara sig. Är den positiv är det viktigt att visa uppskattning för att man fått den.
Att ge feedback till medarbetaren är viktigt. Denna måste vara absolut ärlig så att positiv sådan inte uppfattas som smicker och negativ som orättvis eller felaktig. När man ger feedback kan man tänka på att se det som information som ska vara mycket konkret. Informationen består av två delar:
Vad gör personen? (fakta om beteendet)
Varför är det bra eller negativt?
Inför ett planeringssamtal är det viktigt att man förbereder feedback så att man har ett bra underlag och kan ge exempel.
Sammanfatta
Sammanfattningar av vad som framkommit och vad man beslutat bör göras regelbundet. Extra viktigt är det efter uppföljningen samt som avslutning på samtalet. Att göra sammanfattningar är dessutom ett utmärkt sätt att både för sig själv och för den andre återföra uppmärksamheten till vad samtalet gäller och att fastslå hur långt man kommit. Det kan därför användas ganska ofta som ett sätt att styra samtalet. Eftersom sammanfattningar är en färdighet som vi inte använder i vardagssammanhang kan det ibland vara svårt att sammanfatta. Det är då bra om man försöker hjälpas åt.
AVSLUTNING
Att införa något nytt innebär ofta en ansträngning tills det blivit rutin. Första gången man genomför ett planeringssamtal kan det kännas ovant och lite nervöst. När man blir mer van känns det som en naturlig del av arbetet.
Införande av planeringssamtal är något som oftast har en positiv inverkan på en organisations fungerande och på effektiviteten och kvalitén i organisationens verksamhet. För den enskilde individen i organisationen ger planeringssamtalet en bättre förståelse av sin egen roll och dessutom möjligheter till mera direkt påverkan av den egna arbetssituationen. Därigenom kan förutsättningar för ökad arbetstillfredsställelse skapas.
De allra flesta som för första gången genomfört och/eller deltagit i planeringssamtal är positiva till dessa sammankomster som sådana och många beskriver också att det är första gången de i lugn och ro fått samtala med den andre och verkligen lärt känna denne.